AL是一家完全自行研发和制造汽车DVD与一体的公司，AL成立一年多，在产品和业务上取得了较大的成功，AL的核心在于自主研发的RD部门，在公司刚刚成立阶段，只有三十来个资格较深的工程师，AL所有的开发项目都由RD副总所任命的项目经理负责，项目不多副总可以对其进行随时监控，也就是说项目管理的责任第一是项目经理，然后是副总。

随着业务的不断扩大，订单的增多，客户的要求增加，AL在人员上进行了系列的调整，招聘的大量的应届研究生和有一定经验的研发人才，这时RD部门的人数已经扩充到100人左右，分为软件、硬件、结构三大块，新增的项目达三十多个，并且还将进一步的增加，项目的产品多种多样，包括，汽车DVD、导航、接受器等功能强大的高端产品，副总在项目管理上早已力不从心，于是在新招的一批研发人员中包含了LEE,一个专职的项目管理人员，同时也负责ISO/TS16949的体系推进工作。

但是，LEE在工作中发现，由于产品的种类繁重及产品本身的复杂性，以及工作中的权数不够等问题，大大限制了项目管理的工作，现行的三十几个项目都有任命的项目经理，有的资格较深还担任主管职务；有的资历较浅，比较好打交道。

项目经理都属于设计人才，主要精力集中在设计，没有更多时间去管理项目的其他事务，经常导致项目的延期和失控。

最近，副总将手中20个新开发的项目交付给LEE进行管理，并要求LEE对现RD整个人力资源进行统筹，他希望知道：谁在非常努力的工作，谁还有大把的时间可以利用？

问题一：如果你是副总，你会如何让LEE发挥最大的效应？给他配备什么样的资源？

问题二：如果你是LEE，你将如何通过项目经理们提交的项目计划来对20个产品多样的项目进行统一的管理和监控？让副总及时知道20个项目的最新进展状况？

问题三：如果你是LEE，你应该如何来统计RD人力资源的利用情况？

问题四：如果你是LEE，如何让副总最为满意你的工作？

问题一：如果你是副总，你会如何让LEE发挥最大的效应？给他配备什么样的资源？

A.调整公司采购、品质、研发、咨讯、人力资源等部门的组织结构及职责，尤其是RD部门按产品将软件、硬件、结构三大块细化，力争每块有一个资深技术专家，使调整后的部门更符合项目管理的工作方式。同时授权给LEE，在项目内的人员的绩效考核LEE有最终考核权；LEE有权任命和更换项目经理。LEE有权调整项目奖金的分配。或更大的权限，

问题二：如果你是LEE，你将如何通过项目经理们提交的项目计划来对20个产品多样的项目进行统一的管理和监控？让副总及时知道20个项目的最新进展状况？

B.首先明确项目经理的职责，对现有项目经理进行评估调整。然后对现行的项目进行规范化，建立网络管理平台，使高层和项目人员对项目的进度进程一目了然。

问题三：如果你是LEE，你应该如何来统计RD人力资源的利用情况？

C.RD部门人员和职责细化后，在各相关块的技术主管的推荐下，由LEE统一进行人员调整和配给。各相关块的技术主管只负责小组产品的技术攻关和解难。

问题四：如果你是LEE，如何让副总最为满意你的工作？
D.经常要和副总沟通、请示，及时发现副总的难处和需求，根据变化调整工作方法和策略。在以上工作推展顺利后再考虑16949的展开。

以上简单看法，希望有益。

问题一：如果你是副总，你会如何让LEE发挥最大的效应？给他配备什么样的资源？
　　针对需求1，考虑到项目很多，应该给Lee配备至少一位相对资深的项目经理（下称A）。这样，实际工作中Lee可以将一下进度正常、问题不多的项目下放给A代为管理，只需定期听取A的汇报。以便Lee能投入更多的精力到需要重点关注的项目上。
　　针对需求2，考虑到员工工作状况的评估需要相当的技术背景，应该给Lee配备至少一位技术过硬的助手（下称B）。Lee只需制定一套工作报告模板，由各开发人员定期提供，由B先行评估，然后再向Lee汇报。这样Lee就可以更全面地、更准确地得到数据。
　　在进行人力资源统筹时，Lee可以通过与A及B的讨论，得出更为正确、有效的方案。

问题二：如果你是LEE，你将如何通过项目经理们提交的项目计划来对20个产品多样的项目进行统一的管理和监控？让副总及时知道20个项目的最新进展状况？
　　首先，与A一道，同各项目经理进行分别面谈，以了解各项目概况。
　　其次，与A一道，就如何对这些项目进行管理达成初步的共识及计划，并针对重点（重要的、紧急的、困难的）项目拟定初步的解决方案。
　　最后，与A一道，召集所有项目经理，通知初步计划及解决方案；经大家一起讨论后，形成可行的共识及正式的计划；明确哪些项目由A代为管理，哪些由Lee亲自管理；统一汇报模板及周期；并就最后形成的解决方案进行初步的布局。

　　实际进行过程中，通过各项目经理及A的定期汇报，结合自己的观察与计划，最终形成交付副总的定期汇报。并将所有汇报文档归档如公司的信息管理系统，方便副总随时调阅。
　　针对实际问题，约见相应的项目经理进行面谈，讨论解决方案并付诸实施。并及时向副总报告。

问题三：如果你是LEE，你应该如何来统计RD人力资源的利用情况？
　　与B一道，同各项目经理一起起商量，制定出切实可行、有效的日报模板，以反映RD人力资源每日的运行状况。
　　由B首先对每日提交的日报进行初步审查，确保日报真实、有效；并整理成图表。
　　定期（如一周）约见负荷最大及最小的人员，就人员的再分配达成初步共识；最后与各项目经理确认、讨论并实施。

问题四：如果你是LEE，如何让副总最为满意你的工作？
　　确保各项目如期按质完成
　　使RD人力资源达到均衡负荷、高效运行

问题一：如果你是副总，你会如何让LEE发挥最大的效应？给他配备什么样的资源？
　　针对需求1，考虑到项目很多，应该给Lee配备至少一位相对资深的项目经理（下称A）。这样，实际工作中Lee可以将一下进度正常、问题不多的项目下放给A代为管理，只需定期听取A的汇报。以便Lee能投入更多的精力到需要重点关注的项目上。
　　针对需求2，考虑到员工工作状况的评估需要相当的技术背景，应该给Lee配备至少一位技术过硬的助手（下称B）。Lee只需制定一套工作报告模板，由各开发人员定期提供，由B先行评估，然后再向Lee汇报。这样Lee就可以更全面地、更准确地得到数据。
　　在进行人力资源统筹时，Lee可以通过与A及B的讨论，得出更为正确、有效的方案。

问题二：如果你是LEE，你将如何通过项目经理们提交的项目计划来对20个产品多样的项目进行统一的管理和监控？让副总及时知道20个项目的最新进展状况？
　　首先，与A一道，同各项目经理进行分别面谈，以了解各项目概况。
　　其次，与A一道，就如何对这些项目进行管理达成初步的共识及计划，并针对重点（重要的、紧急的、困难的）项目拟定初步的解决方案。
　　最后，与A一道，召集所有项目经理，通知初步计划及解决方案；经大家一起讨论后，形成可行的共识及正式的计划；明确哪些项目由A代为管理，哪些由Lee亲自管理；统一汇报模板及周期；并就最后形成的解决方案进行初步的布局。

　　实际进行过程中，通过各项目经理及A的定期汇报，结合自己的观察与计划，最终形成交付副总的定期汇报。并将所有汇报文档归档如公司的信息管理系统，方便副总随时调阅。
　　针对实际问题，约见相应的项目经理进行面谈，讨论解决方案并付诸实施。并及时向副总报告。

问题三：如果你是LEE，你应该如何来统计RD人力资源的利用情况？
　　与B一道，同各项目经理一起起商量，制定出切实可行、有效的日报模板，以反映RD人力资源每日的运行状况。
　　由B首先对每日提交的日报进行初步审查，确保日报真实、有效；并整理成图表。
　　定期（如一周）约见负荷最大及最小的人员，就人员的再分配达成初步共识；最后与各项目经理确认、讨论并实施。

问题四：如果你是LEE，如何让副总最为满意你的工作？
　　确保各项目如期按质完成
　　使RD人力资源达到均衡负荷、高效运行