首先，代甲方首先应该是一个合格的技术和管理咨询者，这是由代甲方的职能和项目管理的很多过程在本质上的重复性决定的。代甲方是通过向业主提供管理和服务来实现价值体现的。按照价值交换理论，就是出卖其技术和管理知识换取收入，而这一出卖过程可以认为是咨询者的身份象征。同时，贯穿与一个项目的整个生命周期中的许多渐进明细都存在必要性，这些必要性意味着不同的项目存在共同的、一般的，重复的工作内容。拥有专业知识和丰富经验的代甲方，对这些重复的渐进明细具备良好的管理能力，必然能够给业主提供相应的技术及管理支持。一个完整的工程项目周期包括通用的五个阶段和九个项目管理知识领域。五个阶段指：可行性研究阶段；战略设计和审批阶段；计划编制和详细设计阶段；建设阶段；移交和正式运行阶段。九个项目管理知识领域包括：项目整体管理；项目范围管理；项目时间管理；项目成本管理；项目质量管理；项目人力资源管理；项目沟通管理；项目风险管理；项目采购管理。在每个阶段中，工作特性，投入要求和风险评估模式都有其共性，对管理知识的需求也有指定性。在项目管理过程中配备具有相应管理知识的人员，为业主提供专业支持，是代甲方作为咨询者角色的具体体现。这些管理人员通过专业学习和经验积累具备了相应素质，更可以通过国家注册资考核获得认证。
　　
　　目前，我国对于项目管理人才的认证管理已较为成熟和完善，例如注册建造师制度，注册造价师制度，注册采购师制度，注册结构工程师制度等等，都为保证项目各阶段成功运行提供了合格的专业人员。要注意的是：这些阶段彼此之间以及各管理知识之间存在相互的影响。虽然理论学习中各个过程，各个知识是彼此独立、相互间有明确分界的，但在实践中，它们可能会交叉重叠，互相影响。让各个专业人员参与到项目各个阶段，实现人员的补充或对项目的共享拥有，一般可以提高满足客户要求的可能性，这对于项目的成功常常是很关键的。例如项目管理中常见的变更管理，代甲方就是向业主直接提供已拥有的变更控制系统，同时配备合适的专业人员来实现其咨询者的角色。变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了如何对项目绩效进行监控和评估；变更控制系统包括正式项目文档变更的步骤，还包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。许多变更控制系统包含一个控制小组，负责批准或否决项目变更请求。这类小组的作用和职责在变更控制系统中有明确界定，由专业人员担任小组成员。

　　其次，代甲方应该是一个胜任的问题解决者和风险减低者，这是由工程项目本身一次性的特点以及独特性特点决定的。工程项目是为完成某一独特的建筑产品所做的一次性努力。一次性是指工程项目有明确的开始时间和明确的结束时间，不是持续进行的。独特性是指工程项目所创造的建筑物与所有的其它建筑物相比较，在有些方面仍然有明显的差别。例如，建造的住宅小区成千上万，但每一个住宅小区都是独特的--不同的业主、不同的设计形式、不同的地理位置、不同的承包商等。这当中虽然存在重复的成分，但不会改变整个项目结果的独特性。一次性和独特性就决定着存在不确定性，不可能用一般的通用的管理模式和管理方法解决所有的问题，减低所有的风险。因此，能动地解决问题和减低风险，也是对代甲方的角色定位提出的重要要求。问题的解决过程实质就是决策制定的过程，包括分析问题、识别可能的解决方案，然后从中作出选择这三个步骤。分析问题，其实就是对意见出现的问题探讨出原因的过程。问题可能是内部的（项目中的某一主要人员被重新安排到其他项目了），也可能是外部的（工程建设所需要的许可被推迟了）。问题可能是技术性的（对产品最好设计方法有不同意见），也可能是管理性的（某职能组未能按照计划生产），或人际间的（性格或作风的摩擦）。对原因的分析正确与否，是决定决策成败的第一步。识别可能的解决方案并从中作出选择，是对代甲方作为问题解决者提出了创新要求。除了会应用既成的模式和经验，更要展开开拓性的思维解决具体问题。特别要提出的是，个人技能的提高和团体能力的提高都可以更有效地开发出解决问题的方案。另外要提醒的是决策制定一定要考虑时间因素，如果决策制定得太早或太迟，那么“正确”的决策可能并不是“最好”的决策。决策一旦作出，就应当执行。执行后及时检查绩效，以发现实际执行与原定计划间的偏差。然后针对性制定调整计划，持续改进。整改过程以PDCA戴明循环（P-Plan 计划， D-Do 执行， C-Check 检查，A-Action 处理）为指导，周而复始，一个循环完了解决一些问题，而未解决的问题进入下一个循环，阶梯式上升。对于风险减低，是通过风险监督和控制这个项目管理过程来得以实现。这个管理过程中，需要跟踪已识别的风险，监视残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估这些计划对减低风险的有效性。风险监督和控制是项目整个生命周期中的一种持续进行的过程。随着项目的成长，风险会不断变化，可能会有新的风险出现，也可能预期的风险会消失。

　　第三，代甲方还应该是一个良好的沟通者和协调者，这是由代甲方的合同地位以及多个利益相异方共同参与的特点决定的。代甲方不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。也就是说，代甲方和业主的合同中是乙方，在业主和勘察、设计、供货、施工等企业的合同中是第三方。作为乙方，要履行职责为甲方提供服务；作为第三方，对乙方的管理不得脱离甲方。因此，沟通这和协调者的重要职责也是代甲方必须重视的。作为内部沟通者，应该具备的素质包括确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息。作为外部沟通者，当信息从上向下流动时，代甲方应该具备将甲方要求明确化，细分化，专业化的素质；当信息从下向上流动时，代甲方应该具备将乙方汇报精炼化，正规化，概括化的素质。这里认为，要实现有效的沟通，除了依靠项目沟通管理知识，更要掌握沟通的艺术。沟者，构筑管道也；通者，顺畅也。沟通的品质取决于对方的回应，仅使用理性甚至生硬的管理知识或许可以起到信息传递的作用，但却不能保证信息传递后对方可以理解并付出期望的行动。特别是代甲方这个第三方的角色，在沟通中更要善于采用技巧。要认识到在管理当中，沟通的主导责任是管理者自己。要弄清楚听者想听什么，通过认同、赞美、询问需求的方式实现，并以以对方感兴趣的方式表达，如幽默、热情、亲和、友善；倾听时，用对方乐意的方式倾听，积极探询说者想说什么，设身处地、不要打断并积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈，最后确认理解，听完后澄清异议。另外，还要灵活掌握各种沟通方式的综合应用，书面和口头的；内部的外部的；正式的非正式的；纵向的横向的。更重要的是，要认识到良好的沟通并不意味着矛盾的避免。
　　
　　一个工程项目中涉及多个利益相异的参与方，必然存在不可回避的矛盾。作为代甲方，对各方的协调工作也是责任所在。在协调过程中，认为代甲方应该遵循以下原则：必须以遵守法律法规为准则，明确各方责任；在首先保证项目全局利益和甲方利益的前提下，全面考虑其余各方权益；重视原因分析，标本兼治。根据多年的代甲方工作经验，项目管理中最常出现的矛盾就是各方立场不同造成的决策差异和执行力度不到位等问题。比如工期延误的解决方案，可以是采用先进的施工技术方案，可以是增加施工人力物力，也可以是工期顺延。对于甲方来说，采用先进的施工技术方案可以节省时间不增加人力投入，为首选。对于施工单位来说，工期顺延不用增加施工难度和人力物力投入，是最理想的解决方案。此时，作为代甲方，应该做到的是站在纵观项目全局的角度，明确工期延误的原因及责任，分析工期延误的影响程度；再对各个解决方案利弊进行评估；然后综合考虑各方利益，核算费用；最终给出甲方建议，帮助完成决策。

　　综上所述，代甲方在项目管理中的特殊地位决定了其角色定位的多重性，也对代甲方的素质提出了多重要求。作为项目管理代甲方，应该有扎实的专业知识和技术为支撑，具备开拓性创新性解决问题的能力，还要掌握沟通和协调的技巧和艺术，并在工作中持续提高个人和组织的素质。这样，才能实现客户满意，自身发展。

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