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团队的基础是信任，在混凝土的形成过程中，“信任”便是指“水”，领导必须做到一点是：信任你手下的每一个人，相信其能做好每一件事，相信其会尽自己全力。士为知已者悦便是这个道理。

作为一个团队管理人员，相信每一个人是你的团队建设基础。小小曾与一个老总讨论此事，他总不相信他手下的业务人员，下面是小小的答复：“也许现在你能销售1000万的产品，而张三不能，但这绝不是张三能力比你差多少，而是你拥有他不曾有的资源，车、权力、从业经验、客户关系等等，打一个比方，你请客吃饭，八百一千你从不用担心，因但业务人员就不行，吃两百元还担心报销不了，他能把事做得和你一样好么？你想每一个人都和你一样有能力第一是信任每一个人，第二是资源其享......”

资源共享将在下一个话题讨论,本贴专门讨论信任这一话题

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年4月3日 14:15:18 ]


CG

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用人不疑，疑人不用。

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[ 本文发表于 2002年4月4日 8:24:44 ]


mikeliu

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Enpower is based on the trust. This is the downward trust. The empowered also need to improve his/her competancy to be trusted and enpowered.

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多想！多讨论！多实践！

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[ 本文发表于 2002年4月4日 8:55:07 ]


winnie

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actually i couldn't agree with you on this point.

i don't think it is the first factor should be cared in team building.

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[ 本文发表于 2002年4月4日 15:34:34 ]


winnie

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ok. maybe ur concept on trust covers too much. my words will result in complicating this topic. perhaps we should learn how to trust others and learn how to analysis the person is worth trusting first, such as from which way to judge if a person is competent

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[ 本文发表于 2002年4月4日 15:51:19 ]


ralph

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I think it is not enough for us to give emphasis to trust.In team building,A good performance accessing is a good assurance for trust.

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[ 本文发表于 2002年4月5日 9:48:27 ]


mikeliu

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Maybe I talked too widely. It is critical to decide to discuss the issues strategically or tactically

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多想！多讨论！多实践！

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[ 本文发表于 2002年4月5日 10:28:53 ]


加夺

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Trust does yield productivity, but how can we establish trust amony the members who even don't know one another, or to make it worse, they are natural enemies?

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I don''t know, so I ask.

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[ 本文发表于 2002年4月6日 9:40:28 ]


小小

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信任分两部分：
其一是领导对下属的信任，这是通过“EMPOWER”与表扬等来表达，正如MIKELUI所言，IT’S TACTICAL AND STRATEGICAL 。
其二是同事间的相互信任，这种信任是建立在领导对下属的信任基础上的，并在不断的交流中发展，这也是领导者的责任所在与工作重点所在。

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年4月6日 15:40:57 ]


小小

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回WINNIE：
WHICH how to trust others and learn how to analysis the person is worth trusting IS THE DUTY OF HR DEPARTMENT，NOT RELATING TO US。

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[ 本文发表于 2002年4月6日 15:44:51 ]


winnie

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ok.

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[ 本文发表于 2002年4月8日 10:54:28 ]


小小

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大家多大程度上信任你周围的人?

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[ 本文发表于 2002年4月12日 13:55:19 ]


qiaodong

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作为PM，在工作中，我对周围的人不考虑是否信任的问题，而是评估其完成任务的能力，即资源能力的问题。具备能力的就可以信任，不具备能力的就不能信任。如果存在不能评估的情况，就需要列入风险管理。以上仅限项目当中。

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Q.D. PMP.
http://qiaodong.vip.sina.com/article/consult.htm

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[ 本文发表于 2002年4月12日 23:58:55 ]


小小

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对最简单的领导是不考虑是不信任问题是否沟通、帮助等问题，使用的是放牛式管理。

但有两种领导：
一种领导是“索取”型；
一种领导是“帮助”型；
哪种更能建立团队呢？

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小小依然在大家身邊!

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[ 本文发表于 2002年4月13日 11:37:36 ]


winnie

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both of the above roles are needed.

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[ 本文发表于 2002年4月15日 10:50:06 ]


小小

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有一篇文章是讨论信任对效率提高的帮助的,全文发下:

信任的期待与团队

一、经理的期望是下属表现与发展的关键
在乔治·肖伯纳的《皮格梅利昂》中，伊丽莎·杜利特说道：“事实上你应该知道，除了每个人都能见到的表面的东西以外（如穿着和适当的谈吐等），一位贵夫人与一个卖花女之间的区别不是她怎样做，而是她被如何看待。因为希金斯教授总是而且总愿意把我当成一个卖花女，所以对他来说，我永远是个卖花女；但我知道对你来说，我是一位贵夫人，因为你总是而且也愿意把我看成一个位贵夫人”。
一些经理总是这样对待他们的下属，把他们看成“贵夫人”，这是引导下属产生优秀表现的方式。但大多数经理象希金斯教授那样，使下属的表现低于他们所能真正做到的。经理们看待他们下属的方式，通过对他们的期望，所产生的影响是微妙的。
热情和冷漠——都是有感染性的。
如果经理们的期望高，生产率会是高的。如果期望低，则生产率可能是低的。好象有一个规律：下属的表现好坏总是经理们期望的反映。
一个人的期望对另一个人行为的有力影响久已被内科医生和行为科学家们所认识，最近，教师们也认识到了。但迄今为止，在部门与小组管理中，期望的重要性还没有被广泛理解。在过去十年里，我在为较多的实业公司准备的案例研究中，发现了这种现象。这些事实和别的从科学研究得到的证据表明：
·经理们对其下属的期望以及看待其下属的方式大大地决定了下属的表现和工作进展。
·优秀经理的独有品质就是能使下属尽力满足其高的工作期望。
·效率差的经理不能建立起类似的期望，结果，下属的工作受到了不良影响。
下级一般都是做他们认为是上级希望他们做的事。
二、期望对生产率的影响
管理期望对生产率的影响，最综合的说明是1961年Alfred Oberlemder在他承担的组织试验研究。他是the MLIC在Rood may 地区营业处的经理。他发现杰出的保险代理小组比一般或差的增长得更快，而且新人在杰出的代理小组中的表现也超过了在一般或差的代理小组，这里且不考虑他们的推销才能。于是他决定把他的优秀代理人组合在同一个单位里，刺激他们的表现并提供一个竞争的环境，从中培养出新的销售人员。
因此Oberlander把他的六个最好的代理人同他最好的助理经理安排在一起工作，相同数量的一般代理人同一个一般的助理经理一起，并使最差的代理和最无能的助理经理一起工作。然后他要求最优秀的一组完成前一年全部代理所完成保险额的三分之二。他把结果描述如下：
“由于这样组合安排，我们所有代理小组的工作效率提高了40%，并保持在这个数字水平上”。
“1962年初，通过扩张，我们任命了另外一个助理经理并分配给他一个部门时又用了同样的方法，根据他的工作能力多次安排代理人。
“助理经理们是按他们的能力分配的，由于最能干的助理经理得到最好的小组，这样就实力相当。我们代理处的全部保险额又提高了25%到30%，因此这样的人员安排保持到了年底。
“到了1963年，我们分析后发现有如此多的职员有50万美元或更多的潜力，以至只有一个小组保留了那些被认为没有机会达到50万水平的职员”。
“虽然优秀职员的生产力大大提高了，但应指出的是那些“从没被认为有可能达到50万美元水平”的单位组合的生产力实际上却下降了，而且他们之间的内耗也增加了。优秀代理人的工作提高以满足他们经理的期望，而糟糕的代理人也如预料那样工作能力下降了。

1、自我实现的预言
然而“一般的”工作单元却是不规则的。虽然这地区的经理只希望这组人员的成绩一般，但它的生产力也显著地提高了。这是因为负责的助理经理拒绝相信她比优秀职员的经理更差或优秀组中的代理人比这组的代理人高明。她坚持和她的代理人讨论中等组中的每个人都比那些优秀职员有更大的潜力，缺乏的只是卖保险的经验。她激励她的代理人接受超过优秀职员的挑战。结果，每年中等组生产力增长的百分率都高于优秀职员，虽然它从没达到最优秀组的金额。“一般”工作单元经理的自我设计使她不接受别人把她当成“一般的”经理，这是特别有趣的。就如伊丽莎·杜利特的自我形象是一位贵夫人而不许她接受把她看成卖花女的看法。这位助理把自己强烈的感情传染了她的代理人，创造了彼此获得好成绩的期望，大大地刺激了生产力。
当类似的试验在公司的另一个办事处实行时，产生了同样的结果。更进一步的证明来自49个在AT&T执行公司管理阶层工作的大学毕业生，对他们以前的管理成就的研究。马萨诸塞科学院的Draid E·Berlew和Dongls T Hall检查了这些经理五年多来的升职情况，并发现了他们的成功，以薪水的提高，公司对每个人表现的评价和潜力来衡量，很大程度上依赖于公司对他们的期望。
一个人的期望对另一个人行为的影响根本不是商业发现。半个多世纪以前，Alber Moll根据临床经验得出：人们做他认为被期望去做的事。他观察到的“预见引起自我实现”的现象，最近成了一个饶有趣味的科学课题，譬如：
·在一系列的科学试验中，哈佛大学的Rosenthal说明，一个老师对学生智力竞赛的期望可以作为一个教育的自我实现的预见。
·在一个夏天，60个学前儿童在“先走一步”的节目中试验对比两组学生的表现：（a）在希望那些小孩学得相对慢些的老师的引导下，（b）在相信他们的学生有优秀的智力和学习能力的老师的带领下。相比之下，第二组的学生学得快多了。
还有，医疗行业早已认识到生理或心理的期望对病人的身体或心理健康有巨大影响。病人或痊愈者精神上产生的东西，特别是他们的恰当期望，可能决定了结果。例如，一位医生的悲观疗法可带来的破坏性是经常见的。还有，众所周知的新药或新疗法的效果很大程度上受到内科医生期望的影响——即医药界所说的“安慰剂”效果。

2、失败的模式
当销售人员被看成是优秀的人，是Metropotiton Rockway地区经营处的优秀职员时，他们就会努力保持这形象，并做优秀销售人员所被指望去做的事。有能力差的记录的职员被看作是“不可能”成功，就象在Rockway的低产者那样，这种消极的期望也会成为管理的自我实现的预见。
不成功的销售者要保持良好的自我形象和自我评价是有很大困难的。由于低的管理期望，他们特别努力阻止对他们形象的损害，他们以避开可能会带来更大失败的事情来做到这点。他们会减少推销电话的数量，他或者做或避免尝试“谨慎的”销售，当那可能会导致到更大伤害的拒绝时，或都只做谨慎的销售。低期望和损伤的自我意识使他们增加了失败的可能性，因此实现了经理们的低期望。作者说明一下：
不久前作者研究了西海岸银行分行经理的效率，该银行有500多个分行。由于高损失率，降低了借款保证，经理们变得愈来愈没有作为了。为了阻止进一步的信用损失，他转而只做“安全”贷款。这个行动导致了对竞争银行的商誉损失和分行相应的存款与利润的下降。然后，为扭转存款与收益的下降，他常常放出贷款并且在接受有问题的信用风险时变得几乎没有理性。他们的行为不是缺乏判断，而是为了避免对他们自我意识和职位的进一步损害而表现出冒孤注一掷之险。
这样，为回应他们上级降低贷款信用的低期望，他们在这样一种态度下行动导致更大的信用损失。他们似乎真的去做他认为按要求要做的事，这样他们上级的期望成了实现的预言。
期望的力量
经理们仅靠隐瞒对下级的期望是不能避免从低期望开始的恶性循环的。如果经理们认为下级会做得很差，那他们简直不可能掩藏期望，因为这样的信息常常会在无意中表露，即使没有故意的行动。
实际上，经理们认为表露最少时正是表露最多时。例如，他们什么都不说——变得冷漠和难以交流，这经常表明他们对下级不满意或认为他或她是没希望的。无言地表露出的消极情感有时甚至比说出来的多。在期望的交流中，看来要紧的不是老板说的话和行为方式，漠不关心和含糊的态度，而往往是低期望的表露和产生差表现的态度。
共同的错觉
经理们在给下级传播低期望比传播高期望更有效果，尽管大多数经理认为正相反。要让他们清楚认识到在传播消极情绪常常是惊人的困难。如下例：
·Rockway地区的经理一口否认他给那些不可能成为高产者的代理人传播了低期望。然而这种讯息明显被那些代理人接收了。一个典型事实就是一个那样的代理人被分到低水平的工作单元。当这个地区的经理对她说：对不起，她要离开时，这个代理人回答说：“不，你不是遗憾，你很高兴”。虽然这位经理以前没对她说什么，但他漠不关心的态度无意中传播了低期望。结果最差的工作小组的代理们把他们的分配解释为要求他们辞职。
·一个公司代理处的经理建立了优秀、一般和差的工作单元，虽然他认为没有优秀或杰出的下级。“我的所有助手经理都是一般的或缺乏竞争力的”，他对Rockway地区的经理说。虽然他企图重现Rockway的结果，但他对代理们消极的看法已无形中传开了，结果，试验失败了。
另一方面，积极的感觉表达得不够清楚。另一个保险代理处照搬了Rockway地区营业处的组织变化，将高效率的销售人员与最好的经理组合在一起，一般的销售员和一般的经理分在一起，等等。然而，此变动没有带来增大。于是Rockway地区的经理调查了这一情况。他发现负责高水平工作小组的助理经理没有清楚地意识到他的经理认为他是最好的。实际上，他和别的代理人都不真正相信他们的能力有差别，他们对代理处经理的行为有怀疑。这个代理处的经理是一个麻木、冷漠、不易激动的女人，她很平淡地对待她的代理人，既然高期望没传达给他们，所以他们不理解新组织的原因，也不会明白其中的含义。显然，经理如何对待下级是高期望与高生产率的关键，而不是如何组织。
不可能的梦想
管理期望在进入工作中之前必须通过可行性的检验。为了成为可实现的预言，期望必须做得比积极思想的力量或下级的自信心更严格。因为这些概念也许对其他的目的也有用。除非下级认为老板娘期望是现实的和可能成功的，他不会被激励去达到高水平的生产率。如果他们被鼓励去为达不到的目标而努力，他们最终会放弃这种努力而选定低于他们所能达到的结果。一个大型电气制造公司的经验表明了这点。该公司发现如果定额定得太高，工人们反而简单地放弃了努力，使生产实际下降了。换句话说，许多经理所赞同的“把胡萝卜吊在驴子正好够不着的地方”在实践上不是一个好的激励方式。
哈佛大学的Duvid·C·Malelland和密歇根大学的John W·Athinson的科学研究以铃状曲线表述了激励与期望变动的关系。（见图示）

漠不关心等于对下级说：“我不重视你”
期望成功的概率达到50%前，激励和努力的程度才会上升，接着随成功希望的增加而下降。追求的目标几乎是一定会成功的，或几乎不可能达到时则会没有刺激或得到回应。
还有，如Belew和Hall指出的，如果下级没有达到接近他们自己希望水平的表现期望，他们应付降低个人的目标和标准，表现也就降低了，而且消极态度会在行为和工作中产生。下级达不到经理们不现实的高期望而导致了高损耗率，因此下级在这里的失败也不足为怪了，不管是自愿的还是非自愿的。
卓越的秘密
有些东西会产生在优秀经理的思想中而不发生在较差的经理身上。优秀经理不断创造下属能实现的期望，同时差一些的经理却不能成功获得同样的回报，为什么有差别呢？
看来部分的原因是在开发下级潜力方面，优秀经理对自己的能力比其他经理有更大的自信。可能是一种假设，优秀经理高期望是以对自己选择、培养和激励下级的能力的考虑为基础的。经理们对自己能力的信任微妙地影响着他们对下级的信任、希望和对待方式。如果他们自信有能力提高和激励下级达到高水平的表现，他们将寄重望于下级并自信地认为他们的期望完全能够实现。但是如果他们怀疑自己激励下级的能力，他们将对下级寄以较低的希望并对他们缺乏信心。
用另一种方式说明，就是经理们的成功记录和自信赋予他们实现高期望的可信性。因此，他们的下属把这些当成现实并努力去完成。
经理信任自己培训和激励的能力的重要性被Sweeney的奇迹所证实，又是一个管理与教育的自我实现的预言。
James Sweeney在Tulane大学教授工业管理和哲学，也在那负责生物医药计算机中心的管理。Sweeney相信他能将一个没受到什么教授的人教成一个能力强的计算机操作员。乔治·约翰逊原是一个医院搬运工，他被Sweeney选来证明自己而成了计算中心的管理员。上午，约翰逊履行自己管理员的职责，下午Sweeney教他计算机。
约翰逊从而开始学习许多计算机知识，这时，大学里有人提出，一个人要成为计算机操作员必须具备一定的IQ分数，约翰逊被测验了，他的IQ表明他不能学会打字，更别说计算机操作了。
但是Sweeney不相信，他以辞职相胁，除非约翰逊获准可以学习编程和操作计算机。Sweeney占了上风，他仍然掌管着计算中心。约翰逊现在已经负责主机房和训练编程与操作计算机的新雇员。
Sweeney的期望是建立在对自己教育能力的信任的基础上，而非约翰逊的学历证明。经理们相信他们训练和激励下级的能力的程度，显然是现实的高期望建立的基础。
年龄的影响
管理期望对年轻人有最具魔力的影响。在下级成熟并获得经验后，他们的自我形象逐渐牢固了，他们开始把自己当成职位记录的暗示。他们自己对上级的渴望与期望逐渐被以前经历的“事实”所控制，除非他们有过杰出的记录，对他们和经理来说，彼此产生高期望都变得越来越困难。
往往同一模式也发生在学校。Rosenthal的试验不断证实教师的期望对年纪小的学生的智力成长有更强的影响，而对年纪大的学生影响则弱得多。在低年级，尤其是一、二年级，老师的期望是富有刺激性的。在高年级，教师的预言对孩子们的智力成长影响甚微，尽管他们确实影响了孩子们对学校的看法和态度。而教师期望影响的下级无法完全解释，年少一些的孩子更具可塑性，对自己能力更少有固定概念，在学校也没有已成型的形象，这样的解释似乎是合理的。在他们的成长过程中，特别是在学校，被按以前的记录介定时，他们对自己智能和老师的期望的信任开始加强并变得更难以受人影响了。
未来表现的关键
当青年人受到管理期望的强烈影响时，开始的岁月对于决定未来的表现和升职是很关键的。在AT&T的子公司要管理训练时被解雇的。他们又发现第一年的期望和工作表现与以后的表现成功与否是紧密联系的。
“重要的事发生在第一年……”，Berllen和Hall推断，“在关键的第一年满足高期望导致积极的工作态度和高标准的自我要求；在以后这些态度和标准首先受有力的表现和成功的引导和加强。还可得出这样的结论：一个面对困难的工作挑战的新经理会接受更困难的工作，他贡献的水平也会随公司期望的上升而提高。答案是，作为重要学习阶段的第一年，这时期，受训者只准备按公司期望的方向发展或改变”。
最有影响力的老板
一个年轻人的第一个经理也许定在这职位上最具影响力的。如果经理们不能或不情愿有效地培养年轻雇员的技能，那么后者将把个人标准定得低于他们所能达到的水平，他们的自我形象社会被损害，于是他们会产生对工作、雇主、并很可能对他们自己在业务中的职位采取消极态度。既然和开始的老板工作使升职的机会急剧下降了，雇员们将离开，这是假设他们有更高的追求，希望找到更好的机会。相反，如果先遇上的经理帮助雇员发挥其最大的潜力，他们将为升职打好基础。
除少数例外，西海岸银行最有成绩的分行经理是四十到五十岁成熟的人们。银行的总经理说明一个人要花相当多的时间才能获得应付适当信用风险的知识、经验和判断力，以及处理顾客关系和雇员关系的知识、经验和判断力。
然而有一位分行经理只有27岁，他的各项指标却处于10%最优秀经理的行列。这些指标包括：分行的利润增长、存款增长，行政结算的成本和上级的主观评价。这个年轻人25岁时被选为分行经理，在这两年里，他不仅切实提高了该分行的业绩，而且培养了一位更年轻的助手，使他在25岁时被选为另一分行的经理。
这个助手在大学时成绩只是一般，但恰是在银行的这四年里他被分在两个分行经理手下，而这两位经理是特别有成效的老师。第一个上级不相信获得成为有效的银行家所必须的知识和技能要花很多年，培养该年轻人的独特方法是让他全面认识这间银行。两年后这年轻人被任命为由另一个总经理领导的分行助理经理，这位总经理也是一位能有效培养下级的人。就是这年轻人，当升职为一个分行领导时，自信地用两位前任的方法操纵该分行，很快建立了杰出成绩的记录，并很早就训练一个助手去承担责任。
为证实一个人的第一个经理扮演关键角色的根据，让我们来看看销售吧，既然这领域的成绩比管理方面的更易测定，考虑下列调查：
·100个销售人员开始工作时和有高度的竞争力或没那么有竞争力的代理处经理一起，人身保险公司管理协会对他们的考虑发现那些具有一般销售才能的人在优秀经理手下工作的成功率几乎是在差经理手下工作时的五倍，那引起高销售才能的人则几乎是两倍。
· MLI公司在1960年断定具有相同才能的保险代理人的生产率会因领导他们的经理的能力不同而相异。因为才能而生产率高的代理人一律分在优秀部门工作。相反，那些因才能低而生产率低的代理人一般是在最不成功的部门。分析了所有引起这些变化的因素后，公司推断新代理人的工作表现的判别基本上是由于地方经理的“精通销售的训练和方向”的差别。
·我研究了新英格兰福特特许经营商的汽车销售人员的工作表现，发现优秀的销售人员集中在一些杰出的经营处。比如，15个最优秀的推销员中的10个人在此地区的3个特许经营处（该地区有200个特许经营商），而其中有5人是在一个高成就的经营商处，其中还有4人以前为没有杰出成就的特许商工作过。在优秀的经营处，经理的培养和激励技巧是重要的，这一点很少有疑问。
机敏的选择
虽然业务上的成功有时明显依赖运气的好坏，一个年轻人被优秀经理选中却不仅仅是运气。成功的经理不会随机地或用抛硬币的方式来挑选下属人员，他们认真挑选那些“知道”自己会成功的人。就如Metropoliton的Rockway经理Alfred Oberlamder一样，坚持：“和我们工作的每个男女都会成为最优秀的人身保险代理否则他或她不会要求加入我们的队伍”。
当被追问他们怎样“知道”一个人是否会成功时，优秀经理常用这样一句话来谈话，即“这种品质是无形的，但我看到他们时我就知道”。他们很难说清楚，因为他们的选择过程是凭直觉的还是建立在难以描述的个人内在智慧的基础上的。答案象是他们能以他们也许能卓越有成效的工作来断定他们——他们的身体条件与其本人是相谐调的。当然，他们会犯错误，但是他们慢慢地“放弃”一个下级，因为这意味着“放弃”自己——自己的判断和选拔、训练和激励的能力。成效低的经理更快地选出下级并更容易放弃他们，因为认为是下级不行而不是他们自己不行。
培养年轻人
AT&T的大学雇用部主任R·W·Walters的研究表明，“最初的对工作的期望决定了以后的期望和行为”。于是他坚持主张，“一个新大学生雇用处的第一个老板必须是组织中最好的”。不幸的是大多数公司的做法正相反。
刚毕业的大学生很少和有经验的中层经理或更高层经理一起亲密地工作。一般地，他们被最没经验和最没成效的一线经理领导。也有例外，一线经理或者说被认为缺乏走向更高层次的竞争力或者还太年轻不能完成从“做”到“管”的转变。通常这些经理缺乏提高下级生产能力所必需的知识和技巧。结果，许多大学毕业生在最差的环境中开始他们的工作。既然他们知道自己的能力没有被培养或利用，他们就很自然地很快变得对工作、老板和职位消极起来。
虽然大多数最优秀的经理还没解决这难题，工业的最大挑战是纠正低发展、低利用和无效的管理以及最有价值资源的利用——年青人的管理和职业天才。
觉醒与人员更新。年轻的管理和专业人员中的损耗成了摆在公司管理中的重要难题。现在出校门一到五年的经理中的人员更新几乎是十年前的两倍，二十年前的五倍。1968年秋被《幸福》杂志调查的五分之三强的公司报道，年轻经理和专业人员的人员更新率高于五年前。而高水平的经济行为和熟练人员的短缺使工作变动变得更容易了，我认为高损耗的内在原因在于对有高职位要求的人员的工作能力的发展和利用不足。
这问题在刚开始工作的大学毕业生的高损耗率中表现出来。而一般的公司在三到五年内流失了50%的大学毕业生，第一年一般公司在大学毕业生中的损耗率普遍达40%。我认为，这种损耗是从一线经理的失败教育开始的，是他们教新来的大学毕业生必需知道如何成为有成效的销售代表的。
如我们所看到的，开始和缺乏竞争力的销售经理工作的年轻人一般都有低效率的记录。当被顾客拒绝或被经理认为很少有成功的潜力时，年轻人自然很难保持自尊。很快他们发现工作中很少得到个人满足，为了避免自尊的进一步损失，他们离开雇主另寻更有指望的工作。还有，当关于从事销售职业的大学生的高人员更换率和幻灭的报告返回到大学校园时，新毕业生逐渐不愿从事销售工作了。
这样无效率的一线推销管理带来的结果是大学毕业生回避销售的职业。在较小的范围里同样的情形发生在别的商业机构，大学毕业生追求“更有意思”的职业的趋势上升证明了此点，如向教育和政府服务。
老板和下级之间的严重“代沟”是衰竭的另一个明显原因。许多经理对大学生用的深奥的，学术性的语言和狭隘的理论解释厌烦。如一位经理对我说的，“上帝保佑，你跟这些小子谈话需要一本词典”。没文凭的经理尤其恼火，也许他们感到这些具有书本知识的聪明的年轻人的威胁，因为他们不懂书本上的东西。
不管什么原因，许多公司的“代沟”正侵蚀着新大学毕业生的管理期望。例如，我所知的对一个最大公司的管理态度的调查表明54%的一线经理和二线经理认为新招的大学雇员“不如五年前的他们自己那么好”。既然经理对他们的期望影响了看待大学生的方式，那么毕业生经常对工作和老板产生消极态度也是可理解的。显然，低管理期望和迟疑的态度不是对新人有效管理的基础。
资方对有效率的一线经理的培养不够快不能满足它的需求。结果许多公司没有充分利用最有用的资源——有本事的年轻人。他们招致了重大内耗费用和使年轻人经常对企业前景业产生消极态度。
对于关心组织和年轻雇员职位的最高公司领导来说，挑战是明显的：经理对待下级的方式带来高成就和职业满意感，公司要加快对经理的培养。经理们不仅形成下级的期望和效率而且还影响下级对工作和他们自己的态度。如果经理不老练，他们给年轻人的职业留下伤痕，深深地损害他们的自尊，扭曲了他们的自我形象。但如果他们老练并有高期望，则下级的自信心会提高，能力会发展，效率就会高。大部分人认识到，经理是“皮格梅利昂”

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[ 本文发表于 2002年4月15日 14:41:44 ]


zhuyuanlu

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[quote]小小 在 2002-4-3 14:15:18 发表的内容
团队的基础是信任，在混凝土的形成过程中，“信任”便是指“水”，领导必须做到一点是：信任你手下的每一个人，相信其能做好每一件事，相信其会尽自己全力。士为知已者悦便是这个道理。

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本人认为信任可以分为两方面：工作能力和工作态度。团队中的信任应该主要指对工作态度的信任。能力主要是评价、确认的问题，准确、客观的能力评价有助于增进团队信任。

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江南好
风景旧曾谙
日出江花红胜火
春来江水绿如蓝
能不忆江南

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[ 本文发表于 2002年4月26日 19:08:15 ]


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回zhuyuanlu：
确切地说，部分同意你的观点，我们的信任分两个部分，首先应对其工作态度的信任，但是否应对其工作能力进行信任呢，我与你打一个比方：

假设你有一个儿子，4岁，你的一个朋友买了一辆自行车送给他，第一日，他把自行车推出去学，摔得满头青包回来，你鼓励他：好样的，有志气，遇到挫折不气馁！
无疑，这是对工作态度的信任！

第二日，他能踩三角架了，他怎样鼓励他呢？有两种方式你可以选择：
1，好样的，你敢于勇往进前，向困难叫板！不过要注意安全......（对工作态度的信任）
2，好样的，能采三角架了，相信你，再过两天，便能坐在座板上骑了！不过要注意安全......（对工作能力的信任）
你觉得哪一种更好呢？

其实信任往往是通过鼓励表达出现的，鼓励是又常常是鼓励工作能力！

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[ 本文发表于 2002年4月29日 19:59:49 ]