知识型员工拥有自己的“生产工具”，那就是他们头脑中的知识。知识完全具有流动性，也是巨大的资产。因为知识型员工拥有自己 的“生产工具”，他们可以来去自由。体力劳动者对工作的需求度，比工作队他们的需求度大的多。但是，知识型员工对组织的需求 度，也许并没有组织对知识型员工的需求度那么大。对于大多数知识型员工而言，他们和组织之间看似存在着对等的共生关系，但这只不过是象征意义上的共生。

管理的任务在于用心保护组织内部的资产。而当知识型员工的个人知识成为了一种资产，而且日益成为组合资的核心资产时，这意 味着什么？对于人事制度而言，这又意味着什么？怎样才能吸引并留住具有最高生产率的知识型员工？怎样才能进一步提高他们的 生产率，并将他们提高的生产率转化为组织的绩效能力呢？

行动指南

只有将知识型员工及其知识视为组织内最宝贵的资产，才能吸引并留住具有最高生产率的知识型员工。

摘自

彼得·德鲁克《21世纪的管理挑战》（Managing Challenges for the 21st Century）

今目标点评

（本期点评，文荣博士，北京亿企通信息技术有限公司CEO，今目标管理软件缔造者之一）

组织不是慈善机构，管理者也不是慈善家。揭开组织身上若有若无的温情面纱，坦然面对组织的本来面目，对管理者和员工都有好处。

建立组织需要人、财、物，这是投入；创造出价值，这是产出。产出大于投入，组织才能生存，这是简单但又本质的事实。管理者今天大谈人才重要，明天也许就裁掉公司一半的部门，不是人才不再重要，而可能是组织改变了战略，需要另外的人才，也可能是组织 资金不足，无法负担现有人员。

亨利?福特曾经抱怨，本来只想雇一双手，每次来的都是一个人。其实福特并没有错，因为他的企业只需要一双手，如果没有头脑 的一双手，能带来更大的经济效益，为什么拒绝呢？然而在知识经济时代，亨利?福特的愿望却不太可能实现，看看微软的福利 、Google的美食、苹果的办公间，企业雇用的不仅是员工这个人，而是员工的整个生活和家庭。

德鲁克认为，知识型员工拥有的生产工具不再是手，而是知识。知识具有很大的流动性，“此处不留爷，自有留爷处”，在新型劳资关系中，劳方其实握有更大的主动权。

知识创造了最大的价值，员工无疑是优质资产，多多益善。但知识无法创造价值，或者创造的价值太少，员工就变成劣质资产，要 么被转换，要么被剥离。

公司不是我的家，总有让员工感到冰冷的一面；员工不是我的娃，面对人员离职，组织也很无奈。靠什么留住知识型员工，并让他们的知识发挥最大效能，这是让现代管理者寝食难安的问题。