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在中国，50人以下的软件公司很多，他们处于萌芽期，为生存问题担忧，好不容易得到一个单，怎样也得做下去，但是工期紧，投入少，人员缺，管理层没有管理理念。。。疲惫的加班和无尽的冲突。。。

这里好像没有项目管理（没有时间做计划，有无尽的时间改BUG）。

PMI的项目管理思路不错，CMM也提供了比较好的模型，但是好像都一时用不上。。。

但是我们仍然需要项目管理（一个两天的旅行都可以实施项目管理，何况跨月的软件项目？），那么我们能怎么做呢？

也许这个问题可以细化如下：
对于一个工期紧（只有正常的50%），投入少（只有正常的50%），人员缺（只有正常的50%），管理层没有管理理念的MIS软件应用项目，如何有效实施项目管理。。。？？？

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[ 本文发表于 2002年12月9日 14:25:12 ]


白菜

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我想小公司的项目管理可以从简，抓住主要的东西即可，通过逐步完善文档，为以后做积累；但一般小的公司没有专门的项目管理，对项目经理的要求会更高

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安全第一
以德服人

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[ 本文发表于 2002年12月9日 21:05:34 ]


softech

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队伍虽然小，但我认为需求的跟踪和BUG的跟踪是必要的

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[ 本文发表于 2002年12月10日 8:21:27 ]


camer

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to 白菜
是的，在这样的组织，项目经理80%的时间不是做管理，而是去解决技术问题（做分析设计，编码，甚至测试和实施），而且要密切的跟踪业务，所以在这种组织中，所谓合格的项目经理其实是技术专家，业务专家，再加一点点的管理能力

to softtech
这两点都是非常重要的，一头一尾，在cmm2中第一位的就是需求管理，深有同感！！

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[ 本文发表于 2002年12月10日 14:01:05 ]


dannyliu

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统一camer的话

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[ 本文发表于 2002年12月10日 14:51:21 ]


camer

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是不是问题太大了，都没什么人回~~~~

其实像这样的项目真的不少，正在打拼的软件公司都或多或少有这样的冲突，否则就要被市场扫地出门。

如果从pm的角度看，可以考虑退出策略，因为风险太大。。

但是，如果你就是老板呢？

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[ 本文发表于 2002年12月17日 13:59:50 ]


camer

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在pmbok2000中，经常可以看到这样的话：“这个活动/文档可以是概括的，也可以是详细的；可以是简单的，也可以是复杂的；可以是正式的，也可以是非正式的，根据项目的情况而定”。从这句话来看，其实pmbok2000中所有知识都需要考虑，但是在具体项目上做到什么程度，这就非常灵活了。

像我说的这种项目，肯定是要做项目管理的，九大领域都应该关注，但是可以做的很简单（因为时间和资源有限！），首先关注的应该是范围管理，其次是时间管理，风险管理可以做的很简单，一个风险列表，定期回顾；。。。

是不是这个道理？

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[ 本文发表于 2002年12月17日 14:12:42 ]


用心阁

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抓主要矛盾，因地制宜，因人制宜，计划是为了监督和了解项目进展，文档是为了统一思想，建立共同理解。组织是为了各自承担责任，互相协作，做决定并执行。项目计划关注关键路径和里程碑，需求要做变更管理和优先级，工作成果要做版本控制，因为时间做出妥协时，要知道牺牲的是什么，代价有多大。

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[ 本文发表于 2002年12月18日 18:08:25 ]


西湖浪子

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我就在一个小公司里，项目经理的负担很大，很多东西都需要项目经理动手，否则就会出问题。

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跟大家切磋

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[ 本文发表于 2002年12月19日 17:18:26 ]


camer

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这样的公司占很大比例，这样的项目更不少，往往是没有做计划的时间，却有大把的时间打补丁。

这种项目的风险非常大，但是上层管理者又往往避谈风险，项目经理问题题的太多，上层说不定在怀疑你的能力？？

但是作为项目经理，既然临危受命（或者干脆就是口头说说），就得有完成项目的使命，对于每个人，由于经历和能力不一，所以做法也不一样，这就是我提出这个论题的初衷。

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[ 本文发表于 2002年12月20日 13:33:02 ]


pp

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国外的先进理论要和中国的国情相结合

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[ 本文发表于 2002年12月23日 14:43:04 ]


简言

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同意用心阁的观点

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灵犀者，简言之

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[ 本文发表于 2002年12月23日 15:01:26 ]


圊圊

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确实和 西湖浪子 说的相似。
我们现在的一个项目就是这样子，当然乐，项目经理没有丰富的管理经验也是一个原因。
其实这个问题在国内是一个很普遍的问题，谁解决好了这个问题，公司就可以得到进一步的发展。希望多多讨论。

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[ 本文发表于 2002年12月25日 13:03:20 ]


camer

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我们都向往大公司（很成熟的那种，比如cmm5），但是路还得一步一步走，国内的行情就是这样，好多公司都夭折在这个（初级）阶段，能跨过这个阶段的就成功了一半了。

小软件公司更应该从开始时就注重项目管理，打好基础，在以后做更大的项目才可能从容不迫。

所以，希望各位能多多发表意见，并针对自身的情形思考这个问题。共同提高。

我个人认为成熟的计划能力是必须的，把项目中的各种因素在执行前都尽可能的考虑进行，形成实用的（不是大而全[也没有太多时间去这样做]，关键在实用！！这就是困难之处，头疼啊~~~~~~~~`）项目开发计划。

另外就是良好的跟踪项目，关注计划和运作之间的偏差，及时采取预防/纠正措施

还有一个重点就是做好变更管理和配置管理

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[ 本文发表于 2002年12月25日 19:03:28 ]


steffyan

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我想
在这样的项目中，最重要的是协调和风险的管理
计划这些反而次要了

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[ 本文发表于 2003年1月2日 12:56:40 ]


camer

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我认为需要严格控制项目范围及其变更，尽可能使用小版本（类似于极端编程）增量式开发，控制项目的走向。

还有一点，随时知道什么是最重要，有人说过一句话：

WIN = What's Important Now,很有道理哟~~~~~

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[ 本文发表于 2003年1月2日 19:46:37 ]


51fly

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在小公司里，软件开发项目的经理，应该是项目管理专家，又是技术专家，可以称之为“程序经理”（微软也有这种职务）。程序经理一般带领3-5个人进行软件开发。

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[ 本文发表于 2003年1月9日 22:14:25 ]


visawu

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小公司的项目经理实在是不太好做！我2002年做了一个MIS项目，结果拖了4个月还没结束。主要的问题是：
人员少，需求繁复。

说出来都笑话，我们的代码主要的测试竟然是客户帮我们完成的！

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正想离开它，它却拿着鲜花，说不着边的话，让这个场面更加尴尬。。。。。。

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[ 本文发表于 2003年1月17日 14:32:47 ]

我想，对于这样一个问题，首先一定要认清和牢记项目管理的本质。项目管理不是包治百病的灵丹妙药。它本身不创造任何东西，也不能够帮你完成理论上不能完成的任务。它能够做的只是帮助你可控可预测地完成计划内的任务。

另一方面，项目管理也仅仅是企业管理体系中的一个部分。它不能够脱离其他管理体制而存在。如果没有一个良好的大的公司管理环境，项目管理就成了无源之水。

所以对于小公司是否要实行CMM的问题，我认为是必要的。因为CMM并不涉及具体的项目管理模型和流程，而是注重考察整个软件公司的组织结构的和管理方法是否能够为实现某种程度质量的产品提供保障。有了这些作为基础，才能开始谈论项目管理理论。很多人觉得小公司没管理，不规范，项目任务又紧，花很大的开销引进CMM太不现实，但实际上越是这样的公司越要做这样的工作，当然具体的方法有很多种形式。从本质上讲，引进CMM的过程，就是对公司管理层观念上的一次革新过程。而如果没有公司管理层从思想到资源上的支持，项目经理是什么也做不好的。这往往是很多项目经理忽视的一点。

在引进CMM和规范的项目管理流程的时候，特别是对小的公司，我认为一个重要的观念问题就是引入科学的量化管理的观念。人员少，任务重，并不能成为做事没有条理，违反科学规律的借口，相反唯一的办法就是改进工作方法提高效率。比如对于开头的问题，实际上是mission impossible，但为什么公司管理层就承诺客户？而项目经理为什么也承诺公司管理层？而程序员为什么又承诺项目经理？因为他们都觉得将来的事情，有“可能”会按时按质完成，也许我辛苦一点就可以赶上进度？没有人仔细考虑这种可能到底有多大。同时，业绩，升职等的压力也会使人不敢说“不”。在这种环境里，项目经理（也包括程序员）的素质就特别的重要。他必须明白和坚持作为现代项目管理理论基础的承诺（commitment）原则，要作到一切用数字说话，敢于说“不”，因为我们已经知道，任何项目管理方法都不能使你完成原来理论上就不能完成的任务。

有了这两个基本的概念以后，项目经理已经基本具备了一个理性的工作环境。下面就可以讨论对于小公司具体应用那一种项目管理流程了。各个公司具体的情况不同，很难说那一种更好，但无非总是在 C，T，Q之间取舍。一般都认为，质量是最重要的目标。但如果你的客户经理可以摆平客户的话，那么牺牲质量缩短工期也不是不可能。但所有的决策，都必须建立在理性分析的基础上。

所以我认为，如果你所在的公司是开头所提到的那样的一个公司，那么你的首要任务不是马上开始埋头苦干，而是和你的老板谈一谈，告诉他你的想法，并获得他对你的想法的支持。