一、 集团投资投资项目管理现状及存在问题分析

在国家发展与改革委员会历届领导的指导下，在委相关司局多年来的组织支持下，北京联合金投工程科技有限公司与世界银行、亚洲开发银行、国际项目管理协会、美国项目管理协会等国际权威项目投资管理组织机构及清华大学、同济大学等国内著名研究机构进行了长时间、大领域、多层面、跨学科、全方位的合作研究，成功进行了国家863计划重大课题——“国家重大建设项目动态监测与评价信息系统原型研制与关键技术研究Nakproses”和国家863“十五”重大软件专项——“国家重大建设项目管理应用平台P9PIP”两项科技攻关。
课题专家组研究得出的重要结论是：在当前企业集团在投资项目决策与监管预警方面存在六大问题，这些问题是限制企业集团投资效益提升和项目核心竞争优势增长的深层因素――
1.缺乏同类项目的完整数据。集团投资规划部门在项目立项决策阶段非常缺乏同类项目的完整历史数据，尽管这些项目曾经不止一次地投资建设过。许多重要的项目建设资料沉积在下属子公司、项目承包商或集团公司的具体职能部门中，集团各管理部门很难真正快捷、高效地分享到已经竣工投产项目的知识和信息，当前和未来更无法重复利用。
2.缺乏同行业的相关数据信息。集团投资规划部门在立项决策阶段非常缺乏同类项目的行业结构数据、行业总量数据、项目产品的市场供求总量变化趋势数据，因此很难从集团战略层面对下属子公司或控股类公司提交的项目可行性研究报告做出前瞻性、定量化的独立评估和风险预警。
3.缺乏针对性的指标体系。普遍没有针对集团发展战略、产业环境和竞争架构，建立集团项目管理知识体系、项目监测指标体系、项目评估指标体系、项目预警指标体系和项目管理成熟度模型。许多企业集团只重视项目/产品核心技术（硬实力）的研发投入，轻视或者忽视了项目决策管理能力体系（软实力）的投入和建设。
4.缺乏多项目财务实时监管与预警能力。由于项目建设的复杂性和动态性，传统的基于纸介质为主的项目管理模式，各职能部门很难对项目计划的变更情况和资金需求情况进行实时的统计、汇总、分析与比较；而在集团战略层面，几乎很难对集团范围内的全部在建项目进行资金的变更和总量需求的实时统计汇总、分析比较、预测预警，有些集团由于对多项目资金需求缺乏动态预警能力导致集团层面资金链断裂，集团陷入战略困境甚至整体崩盘。
5.缺乏项目管理人才体系的能力建设与管理。项目被定义为一个临时的单位，缺乏集团级、战略层的长期培养计划和使用计划，需要企业集团从战略高度自行建设项目管理人才培养与考核体系。
6.缺乏集团投资项目管理系统建设的规划和投入。集团层投资项目决策与监管预警信息系统的建设与集团下属项目建设单位的项目管理信息系统建设普遍脱节，不能实现集团侧信息与项目侧信息的实时共享。集团信息化建设中，计划部门、物资部门、财务部门、工程部门等职能信息系统建设各自为政，形成职能为中心的垂直信息体系，无法建立以项目为中心的扁平化、集成化、协同信息体系。
上述问题主要存在于集团项目的决策与预警领域，传统的集团投资项目管理模式基本都侧重于项目建设过程的职能化管理，这种各自为政的垂直管理模式都集中于项目执行层的管理，而大大忽略了集团战略层面在决策和整体监控方面的需求，显然传统的集团投资项目管理模式无法应对如上种种难题的挑战和考验。

二、 企业集团加强投资项目管理的途径和目标

企业集团投资项目管理的主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理。集团要加强投资项目管理，需要通过如下几个途径来加强：
1.建立以项目管理为中心的管理理念
项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求组织对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方面、全过程的控制。
2.建立扁平化的多项目管理组织结构
企业围绕着自然的工作流程和核心处理过程来设计结构，组织中的各个职能部门是直接相连的，不再是通过高层下达指示来联系，内部各职能部门围绕如何比竞争对手更好地满足客户需求达成共识，成为横向组织。
3.建立指标体系为中心的管理体系
通过指标体系的建立，不仅能够在项目端反映项目在不同时点的动态变化情况，而且在行业、地区和宏观层面，能够反映集团项目投资总量、投资结构、项目总体情况的动态变化趋势,并针对不同管理层次对系统的要求对不同环境、不同使用者做出响应。
4.建立项目信息门户管理平台
实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量和时间三个维度的全方法及时监控。
5.培养具有项目管理思想的人才梯队
对于企业来说，最重要的是项目管理理念在企业中的推广, 要切实运用项目管理的专业技术，企业需要拥有一批具有项目管理专业技能的项目经理。
总体而言，加强企业集团投资管理，要从如下几个关键目标来衡量：
1.要实现集团投资一体化管理
集团、各下属公司和项目实施单位能够在一个综合信息平台下进行投资项目的一体化管理，实现资源的合理调配，发挥集团经营上的规模效益，提高整体投资运营效率；
2.要实现集团投资的规范化管理
集团通过系统内部的工作流程和业务模板，实现项目的分类、分级、标准化管理，引导和规范项目管理行为；
3.要实现投资决策的科学化管理
为集团各投资主体提供全面的投资分析工具，包括投资决策分析模型和决策参数，完成各类决策指标的测算与分析，为决策者提供充分、有效的决策支持，实现投资决策的科学化；
4.要实现投资项目的全过程管理和监控
实现集团各级对项目，包括从项目立项决策、初步设计、招投标、施工前准备、计划下达、建设施工、竣工验收到后评价，全生命周期的管理监控；
5.要实现动态的项目监测与预警
基于指标体系，实现项目信息的动态采集和汇总，并对其中的异常问题进行报警提示，实现项目全过程的监督和控制；
6.通过实施信息化系统在投资项目管理方面达到教育、培训、引导作用
建设完成的系统通过以上目标实现的内容，形成的相关管理流程、管理工具和模板可以帮助员工对项目投资管理知识的学习，减少新员工的培训时间，起到教育、引导的作用。

三、 企业集团投资项目管理的信息化解决之道

当前我国投资项目管理信息化管理的现状和和存在的主要问题是：
1.我国微观建设项目管理信息系统总体上仍然处在分阶段（即规划、设计、施工、投产），分流程（即造价管理、财务管理、进度管理、质量管理、文档管理、材料设备管理等）的局部应用水平，项目各阶段的信息和项目各管理流程信息之间无法实现数据交换和共享；无论是项目参与方内部还是各项目参与方之间以及项目参与方与政府投资项目部门之间，都无法实现信息交换与共享，基本上停留在国外上世纪80年代的水平。
2.我国项目管理信息系统建设目前主要投入在施工阶段，主要解决如何把事情做对，对于企业投资项目立项决策阶段的信息化工作普遍不够重视。投资项目管理信息化重心是项目概念阶段的信息化，核心是解决如何做对的事。
为克服现阶段项目管理信息化中存在的不足，解决企业集团在投资项目管理中存在的突出问题，金投工程公司结合国家发改委“国家重大建设项目动态监测与评价信息系统Nakproses+P9PIP”，以及在国家发改委重大建设项目稽查办公室的管理实践，在深入的研究了企业集团、尤其是大的投资集团的业务需求后，提出了一套完整的信息化解决方案，即集团投资项目管理系统（以下简称系统）。
该系统主要是实现对集团各类型投资项目决策、实施、后评价的三阶段的过程管理。
系统在设计主要基于如下的理论基础：
1.信息化条件下的项目总控理论；
2.网络化条件下的项目远程协作理论；
3.结果导向的投资项目监测与评价模型；
4.管理流程优化的理论与方法。
系统在设计时主要体现的特点是：
1.基于世行＆亚行结果导向的投资项目动态监测与评价理论模型；
2.基于项目投资建设管理与生产运营管理一体化的管理理念；
3.基于项目信息门户PIP技术架构；
4.基于国家发改委的推广应用；
5.代表国际先进管理理想与软件技术的新一代项目管理软件。

系统的流程中主要体现如下几方面内容：
1.覆盖项目的全生命周期：包括投资决策、项目实施、项目后评价三个阶段。
2.覆盖项目的两个主要管理层次：集团管控侧、实施单位。这里是按主要任务的角度划分的，其中管控侧包括控股公司和下属公司，实施单位包括下属公司。实施单位是指投资项目的建设管理单位，如果还没有成立建设管理单位，则是指投资公司。但在逻辑上还指在控股公司范围内从事一个具体项目立项申请、可研申报、投资计划申报、项目实施的组织机构。
3.将项目的管理分为单项目和多项目管理。单项目管理重点是对项目立项申请做出正确的审批、投资计划的审批和下达；项目实施过程的监测与控制；项目的后评价。多项目管理主要是实现集团管控层对多项目的汇总统计、对比分析及进行投资平衡。
总体而言，系统主要包含如下几个子系统：投资决策管理子系统、投资计划管理子系统、实施管理子系统、项目监测预警子系统、总量监测预警子系统、项目稽察子系统、项目后评价子系统、档案管理子系统、项目管理子系统、系统维护子系统共计十个子系统，能够实现对集团公司公司下属所有项目的全过程、全职能范围、全项目参与人的管理，并对项目运作过程进行动态监测与预警，及时发现运作过程中出现的问题。
通过本系统的实施，我们可以达到如下几个应用目标：
1.可以固化投资决策管理流程，强化投资管理决策机制；
2.可以建立投资项目计划与控制体系，能够统筹安排集团公司及其所属的各类企业投资项目的投资计划，保证投资计划顺利实施，和资金的统筹安排；
3.可以形成实用有效的覆盖项目全生命周期的项目数据库；
4.可以建立有效的结果导向的项目监测、预警、评价指标体系；
5.可以实现对下属公司、特别是子公司及对投资项目进行合理 有效的控制；
6.能够有效提升公司对多项目运作的集中管理能力，在此基础上，还可以实现项目管理与日常办公管理的有机统一，实现在线的项目申报、投资计划申报、在线决策、在线审批、在线监测和控制等功能。

四、 结论

总之，“企业集团投资项目决策与管理系统”是一个普遍适合大型投资项目的远程监控管理平台。能够实现对集团各类型投资项目决策、实施、后评价的三阶段的过程管理。系统覆盖集团公司、下属公司（子公司、分公司）、项目单位，实现多级管理模式，实现集团公司和下属公司对投资项目全过程的管理，实现集团对所属各公司各类型投资项目科学决策、对实 施过程进行监督和控制，进而强化集团投资管理职能，规范集团投资行为，提高集团整体项目管理水平。
系统打破了传统软件的封闭概念，为项目参与方建立了以项目为中心的扁平化、集成化、动态协同管理模式，不仅可以节省5%到10%的项目建设成本，并且能够切实提升企业集团总部对战略投资项目的管理和决策水平，协助企业集团建立起一套完整的项目决策、监控和评价指标体系，帮助实现科学的多项目决策与监控管理，全面保证您的投资战略意图和效果的实现！

（论文作者联系方式 杨秋芬 010-62987937 13810030400 Yangqf@p9pip.com）