经常会遇到客户说，这个东西急着要，要什么什么时候赶出来，这个时候千万要拿得住，不能一味听客户的，要考虑到风险，首先考虑这个能不能做，做的话能不能完成，需不需要加班加点。如果做起来有难度，有没有替代方法，要真正了解客户想要的是什么东西，评估一个合理的时间，不能客户说多少时间就多少时间。如果情况比较急，也要考虑是不是加班就一定完的成，完成的质量又怎么样。同时不要想当然的认为只要加班就一定完的成，要做好一个项目固然免不了加班，不过要充分考虑到每个项目开发人员的情绪，适当的安排加班，如果今天需要加班，就要想到今天加班了明天就可能工作效率比较低，要权衡加班的得失和项目的进度，总之，就是加班要加的适当。 从头到尾一个人可以贯穿整个项目的不多，往往某个人这个项目做了一半，就被抽到另外一个项目中，新加入的人对整个项目又不是很了解，这就需要花时间去带，如果项目周期比较长，可能在前期先熟悉上手，后面就能帮上忙，如果是周期比较短的项目，必要性就不是很大了，与其花力气去带，不如把这个时间用到项目上。

　　看项目是不是能够赚钱，人力成本应该占了 90% 的比重，所以和客户沟通的需求人员，应该要知道控制项目的生命周期，什么算做项目上线，什么时候算做是后期维护阶段，我想都马虎不得的。如果对客户的需求把握不准，或者对上线的时间没有一个明确的概念，那么这个项目就无法很好的控制时间成本，如果平均下来，就很可能是一个亏本的试验品。在和客户接触的过程中，就要把握住一个原则，已经确定的上线一般来说不能改动，除非客户的需求增加，一方面要重新制定时间计划，一方面要向客户追加相应的费用，这才能保证项目的剩余价值。

　　协调好各方面的关系对一个项目的持续良好进行非常重要，一方面要不时把项目的进度人员困难等各方面的情况向领导反馈，通过交流可以得到一些有用的信息，同时领导了解了你的工作，你才能有一个坚强的后盾支持，做什么不至于没有方向感。一方面要处理和同事之间的关系，上班时间交流工作，下班时间交流感情，忙的时候让人加加班，项目不紧张的时候就让人休息休息，与人为善，与己为善，大家心情好了，做起事情来效率才高。

　　协调固然是一方面，另一方面关键的是能够掌控的资源，美其名曰“权”吧，最怕的就是在一个项目中名义上称之为“项目管理”，实际只是一个打杂的，说白了就是没权。有的公司有 UI 团队，有 QA 团队，有 DEV 团队，项目管理者如果没有对这些 team 人员的实际资源分配，这个项目就会处处擎肘，如果既要和这些 team 的 leader 打交道，又要和其中的每个成员打交道，手续繁多往往很难沟通。不知道现在国内公司的开发模式现在多是怎么样，我觉得，不管什么项目，管理者始终应该具有直接分配每个组员任务的权力，这样项目开发才能直接而顺畅，少一层环节，就多一分效率，也减少一些不必要的麻烦。

　　每个项目，不管大小，都要制定工作计划，不知道是不是象征意义大于实际意见，最起码我接触过的项目很少有哪个能在计划内完成，即使勉强完成，也是要加班加点，而且这样赶工出来的东西往往需要花更多的时间去维护。所以，我觉得，工作计划的制定其实只能作为参考，到项目完成的时候，可以把完成的时间和计划做个比较，然后项目管理人员可以很好的思考究竟 delay 在了什么地方，这样下次做项目的时候可以很好的去改善。当然，这只是对项目管理人员来说是这样，对于公司来说，工作计划的制定是和利润挂钩的，所以项目紧张的时候，只能是员工辛苦一点，对于公司来说，是“工作计划”内完成，对于我们来说，算是“超越计划”吧。很无奈，时间就像海绵里的水，挤挤总是有的——所以我们当不了。

关于需求变动这部分，这个真心同意。甲方不停的变更，对项目影响是最大的。需求必须只能允许小便，不能大便，前期调研要花费足够的力气。

前期把范围确定好，所有变更走变更流程，只能尽量把变更控制在前期，减少返工等问题了。