在软件项目过程中，为什么有的项目做的井井有条、按部就班、忙而不乱，而有的项目却是一团乱麻、主次不分、经常需要“救火”，到头来，有的项目能够分期分批的交付工作成果，最终实现工作目标，而有的项目却迟迟交不出东西，或者，交出的产品质量严重不符，与项目目标相去甚远。当然，这是两个极端，更为常见的则是项目存在不同程度的延期、超支和质量上不去的问题。为什么会造成这样的结果呢?有人说是项目管理的问题，没错，但究其根源，则是项目计划出了问题!

　　军队中常说的一句话就是“一切行动听指挥”，用在项目上，可以演变为“一切活动看计划”。项目计划就是所有项目活动的指南，重视计划、推进计划，才能使项目始终沿着既定的轨道运转，也只有这样，才能最终实现项目目标。计划不一定非得做的美观漂亮、规范严谨，关键是计划的实际可操作性，否则，再完美的计划也将形同摆设，毫无用处。制订计划是项目过程中首要的工作，计划的成功制订意味着项目已经成功了一半。因此，对于那些拿来工作就急着做、没有计划性的项目是不应被提倡的。对于规模很小的项目来说，这种“敏捷”的做法也许会取得成功，但始终是昙花一现，几乎没有参考价值。项目不管大小，哪怕只有一个人，也要制定计划，不同规模的项目，计划的规模也会不同，但只要切合实际的去进行计划，后面的工作就不至于是无根之水，放任自流了。

　　通过实际项目的经验表明，进度计划、质量计划、风险计划、测试计划、配置管理计划以及沟通计划是项目计划中比较重要、对实际工作也比较有指导意义的几个子计划。其中，进度计划是所有计划的基础，它确定了项目的时间范围，它让你知道在哪个时间应该完成哪项工作;质量计划则告诉你这项工作是否已经完成，是否满足要求;风险计划将会告诉你完成这项工作可能出现的障碍，应如何解决;测试计划将会告诉你如何循序渐进的发现工作中存在的漏洞，是否可以交工;配置管理计划将会为你列举一下这项工作将由哪些部分组成，哪些是关键的，哪些是可变的;沟通计划将告诉你在做这项工作的过程中你要跟哪些对象共事，应如何跟他们协调一致。

　　当然，计划也不是一蹴而就的，任何人也没有料事如神的本事，它是一个由宏观到微观、由粗到细逐渐分解逐渐细化的过程。开始，它可能只会告诉你要做哪几件事(里程碑)，后来逐渐告诉你每件事有哪些活动(目标分解)，然后再告诉你每项活动应该怎么去做(具体工作流程)。执行计划的过程就象是拆锦囊，每到一个路口，就拆开一个锦囊，里面告诉你如何往下走。

　　前面提到了好的计划就等于项目成功了一半，那么另一半是什么呢?是控制。控制就是对计划的执行情况进行监控，当变化来袭的时候，能够化解之。变化其实并不可怕，怕就怕在事先没有计划。失去计划就等于失去了发现变化并解决变化的依据，那么，变化就真的成了“隐型sha手”，令你防不胜防。

　　认识到计划的重要性，就应该坚定的执行它。在计划推进的过程中，难免会有阻力，摇摆不定、甚至屈服是个大忌，计划的执行与控制没有捷径，唯有坚持到底，才能获得成功。

　　项目管理计划的重要性

　　投入时间和精力制定良好的计划将对项目的最终结果产生深远的影响,无法有效地制定计划将为品尝项目失败的苦果埋下种子。让我们一起来探讨项目计划中的主要环节.

　　斯坦和他的同事所在的工程部门正处于一种压力的危境之中。经理刚刚将他们组建为一个特别班底，实施公司自成立以来最重要也是赢利最大的项目。时间很紧张，但是如果项目圆满完成报酬也很可惊人。作为项目班子的领导，斯坦必须集中全队的精力，将这个项目组织起来。

　　有经验的项目经理都知道，依照预算按时完成项目是令人高兴的事，特别是一个对他们的组织有实际意义的项目。但是他们也知道，成功很大程度上取决于在计划阶段的努力。

　　项目计划的步骤应是明智并合理的。但在许多情况下，项目经理认为，他们能够跳跃若干重要步骤，以便节省时间和金钱。无法有效地制定计划将为品尝项目失败的苦果埋下种子。让我们一起来探讨项目计划中的主要环节：

　　1. 设计蓝图

　　这一环节是审视环境的结果，正如战略型的计划者所说的那样。这一程序需要对有关项目的大量难题进行咨询，以及组织是否有能力完成它，还要询问能够获得的资源。在此阶段必须提出以下几个问题：

　　我们的客户是否接受项目结果?

　　这一项目是否影响我们的竞争力和竞争状况?

　　作为这个项目的结果，我们的组织需做哪些改变?

　　我们将如何衡量项目是否圆满完成?

　　需要怎样的资源投入力度?

　　将需要多少跨部门的努力，以及各部门是否准备一起工作?

　　在实施项目计划过程中将需要何种权力结构?

　　2. 进行工作分解

　　一旦确定了总体方向，公司便可以进行项目的基础工作，这时应开始制定详细的计划。这一程序涉及到以下几个方面：确认关键步骤，确定这些步骤之间的关系以及时间安排。在此阶段需要对以下问题做出回答：

　　该项目涉及哪些独立任务?

　　这些任务中哪些最重要，哪个必须先完成，哪个必须后完成?

　　完成各项不同的任务需要多长时间?

　　可分配到这一项目的资源有多少，并在哪个阶段进行分配?

　　项目成本?

　　项目总体时间?

　　我们能否满足项目许可证中建议的最后期限?

　　3. 为项目计划制作图表

　　抓住工作分解中的情况变化，将其在珀尔特图表中表示出来，并确定关键路径。然后在计划表中将实施进度展示出来。在制定上述详细设计文件时可使用项目管理软件。

　　4. 调整项目

　　做出任务分解和项目计划之后再回过头去根据项目全局观点来调整它们。要确保你一直符合项目被委派时所制定的方针。如果未能符合这一方针，则再商议新的预期目标。特别要指出的是，项目经理应权衡利弊：要想让项目顺利完成哪些事情不能做?其它的优势会受损失吗?如果受到损失的话，公司将需要什么样的结果?

　　5. 制定监督计划

　　这一部分程序包括：决定如何监督项目以及如何监督资源的使用。通常，项目的监督计划只注重时间和金钱。但是，文化和人力程序也应处于监督之下，而且在整个项目过程中均要对人员进行奖励。负责监督的部门还有责任根据无法预见的延迟或效益机会来调整项目。

　　投入时间和精力制定良好的计划将对项目的最终结果产生深远的影响。正如斯蒂文科威在《高效人才的七个特征》中所写的那样"从结果开始谋划"，这将会在项目管理进程中发挥重要作用。