简单的情况下或许不需要什么特别的决策工具。不过，在情况复杂时，如果不借助战略性管理工具，直观地显示问题的结构可能相当困难。

　　“决策树”是一种简单实用的决策工具，它以树形图的方式表明，一旦你做出了某种选择，后面可能发生的一系列情形。它能帮助你厘清问题的本质，评估风险对最终结果可能造成的影响。

　　在决策树中，你需要画出每个需要选择行动方案的节点，即决策节点，以及你无法控制的不确定情形的节点，即事件节点。事件节点的每一分支都代表一种可能情形。一个事件节点应该包含所有可能的情形，这些情形必须相互排斥，这样才能保证如果其中一种情形出现，其他所有情形都不会出现。你可以判断每种可能情形的发生概率和预期价值，权衡之后选择期望值最高的那种情形。

　　然而，不要被这看似完美的“科学”流程所误导，决策图并不能保证万无一失。无论决策图有多美妙，在很大程度上，它还要依赖人类的判断，而人类的判断会受到各种偏见的影响。以下是三种最常见的人类偏见。

　　锚定效应 所谓“锚定”，指的是人们在估测的时候过于受到初始值的影响。最著名的实验就是一群人被要求给数件产品定一个他们愿意支付的最高价码，在说出这个价码之前，他们要报上自己社保号的最后两位数字。最无厘头的事情发生了，社保号最后两位数字最大（80〜99）的参与者给出的价格最高，而社保号最后两位数字最小（01〜20）的参与者给出的价格最低，尽管社保号与产品价格之间毫无关联。

　　框架效应 所谓“框架效应”，指的是你呈现信息的方式可能会对最终决策或最终结果产生重大影响。个体面对得益的不确定性和损失的不确定性时，态度迥异。因此，分析时是以损失还是得益来表述，会导致人们做出不同的决策。通常来说，人们在得益方面是风险厌恶型的，而在损失方面是风险偏好型的。

　　投入升级效应 人们不愿意接受或承认一项必然的损失。相反，他们会冒险止损，但是同时也面临着损失加重的可能性。这就是所谓的“投入升级效应”。很多公司之所以倒掉，比如巴林银行、法国兴业银行，原因就在于此。

　　意识到这些偏见的存在，我们才能设计出某种方案消除或者尽量弱化它们的影响，让公司能够更有效地评估它所面临的选择。比如，我们可以在决策团队中让风险厌恶型、风险中立型和风险偏好型的人都得到广泛代表；随着形势变化，重新评估方案，停止无效项目；避免当场做出重要决策，建立系统，监督项目以及项目背后决策的演变；学会应对糟糕的结果，分析这些结果是在获得充分信息、对风险进行了缜密计算后发生的，还是因不良的决策习惯而导致的；在预测未来时给出一个上下波动范围，而不是精准数字，这样可以避免“假精确”，增强可信度。

　　我们在做判断时，还应当警惕过度自信的倾向，要学会从错误中学习。一项决策的好坏，不能光看结果，而且要看决策者的判断，及其审慎评估相关风险的努力。如果遵循了缜密的决策流程，摈弃了个人偏见，那么决策者就可以心安了，因为他已经做了一个优秀决策者应该做的一切。