我们首先要树立有效的采购管理理念

　　现代采购绝对不是简单的下下PO、催催到货等日常性的工作，采购的增值环节应该在采购前端：采购的前期介入和供应商管理。我们首先要从采购的时间与工作安排上真正有效地进行采购管理。很多采购人员都反映采购工作任务繁重，自己的大部分工作时间花费在诸如电话沟通、单据填写、货物跟催等方面，没有更多时间和精力去做其他采购管理工作。其实这样的看法主要是由于采购管理不当引起的不良循环，通过调查，我们发现采购的工作时间和工作分工应该符合采购的“帕累多原理”：80%的时间和精力应该放在增值环节(供应市场分析、供应商培养以及采购技术的运用等方面)，20%的时间和精力才放在日常采购业务的处理上。这就是我们经常谈的采购管理和采购业务的重要区别。只有这样才能从源头上解决采购绩效低下，从根本上提高采购人员的工作效率。

　　其次，采购人员必须牢固树立现代采购管理的两个理念

　　第一、与供应商建立良好与长期的合作关系

　　对这个理念很多采购人员不以为然，认为我们现在的市场经济环境还不完善，没有必要和可能这样做。这样的想法是没有认识到采购大环境的转变已经对采购提出新的要求，是静态的看待供应商关系。现代采购的大环境(信息、竞争和供应链模式的变化)已经让我们必须从供应商交易管理转变到供应商关系管理;因为现代企业成本降低策略已经不是通过压榨供应商实现(这是最低级的成本降低方式)，而是通过与供应商合作实现成本降低，切记只有供应商成本的降低才能确保企业采购成本的降低。统计数据说明：通过与供应商有效的业务合作可以有效降低20%~30%的成本。我们辅导的一个客户在今年上半年原材料统涨的大环境下，依靠企业和供应商双方通过材料组件的替代kai发和包装材料、包装方式的优化，成功消化了材料价格上涨带来的压力，不仅降低了企业的采购成本，还进一步提高了双方的业务融合度。如果当初企业和供应商只是在价格层面进行协商，没有双方的业务合作进行成本优化这个思路和认识，将很难有效破jie双方共同的困境。

　　通过长期的采购培训和采购项目实施，关于供应商关系我们用一句话进行总结：供应商是培养出来的。这个培养既包括技术、商业模式的磨合与培养，也包括长期合作的感情培养。这就提醒我们不能完全按照一成不变的供应商评估标准去找完全符合条件的“十全”供应商，而应该按照企业特定时期的动态评估标准去发掘并进一步培养潜在供应商。只有这样我们的供应商选择范围才能进一步扩大，我们才能进一步提高与供应商的业务融合度和依赖度。

　　第二，建立采购总成本

　　这个观点很多企业和采购人员已经有所认识。很多行业在进行供应商和材料选择时已经不仅仅注重采购价格，会分析很多采购后的使用成本。例如电子通信行业对关键功能芯片的采购，价格仅仅是一个主要参考因素，有效的前期采购会结合行业技术发展路线、供应商研发支持力度以及芯片本身的更新换代速度和售后服务的经济性等多方面综合考虑，只有进行上述多方面因素的分析与评估，才能确保采购总成本(产品的使用和维护以及售后等相关成本)的优化和降低，才能进一步降低采购风险，因为这个行业技术更新极快，对采购人员的技术要求相当高。这就是为什么我们经常说现代采购人员是一个高度复合型人才：必须同时具备良好的商业素质(市场敏锐性、沟通技能、采购谈判以及经济技术分析等)，以及本行业主要的技术基础。这是我们进行有效采购的重要基石，进一步在采购工作中有效发挥采购管理的作用。

　　那么如何有效降低采购总成本?很多采购人员比较困惑，我们的一个捷径就是：最大限度的将采购职能向前延展，有效做好前期采购工作。

　　我们必须明白采购的最大增值环节不是在后端，是在业务前端。采购人员对成本降低的贡献绝大多数体现在设计、选型等环节而不是后端的订dan处理和讨价还价上。采购人员必须在产品设计或销售环节起到应有的作用，当然前提条件是采购人员应该具备相应的素质和素养。我们的一个客户是国内著名的IT系统集成商，企业提供的产品和服务既包括自行开发的系统软件，也包括很多类似SUN、IBM等各类服务器和数据设备。对如此专业和类型繁多的设备、系统以及技术性能，企业销售人员往往一筹莫展，尽管竞标小组有技术人员的方案支持，但是如何快速应对甚至影响客户需求，进行有效的成本核算，没有及时有效的采购支持，竞标活动经常陷入困境。如何进一步提升企业产品服务的竞争力，同时降低采购总成本，企业采购管理的一个最大变化就是实施采购对销售的直接支持：转变以往销售订dan签订后实施采购为采购人员进入各个地区销售小组实施竞标，根据客户对系统的不同要求(使用环境、系统用途、投资回报率、售后维护以及采购预算等)从系统采购角度提供性能/价格支持，有效解决销售人员在竞标中的成本和报价困境，最大限度的进行采购总成本的降低和控制。