应美国柏克德(BECHTEL)、福陆(FLOUR)等公司和加拿大兰万灵(SNC LAVALIN)等公司的邀请，由建设部建筑市场管理司王宁副司长为团长，中国寰球化学工程公司、同济大学、中国石化工程建设公司、中国建设监理协会等单位人员组成的考察团一行6人，于2002年10月31日至11月14日，赴美国、加拿大对柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、鲁姆斯(ABB LUM-MUS)、福陆(FLUOR)、兰万灵(SNC LAVALIN)等六家大型国际型工程公司以及中小型的派洛帕克(PROPAK)公司开展工程总承包和项目管理的情况进行了考察，现将有关情况报告如下：

　　一、美国、加拿大工程公司开展工程总承包和项目管理的基本情况

　　考察团在美国、加拿大考察期间，分别与上述7家公司的有关负责人进行了交流，了解了这些公司的业务领域、组织机构、人员构成以及他们开展工程总承包和项目管理的主要做法等。下面从七个方面介绍：

　　（一）业务领域

　　柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、鲁姆斯(ABB LUMMUS)、福陆(FLUOR)、兰万灵(SNC IAVALIN)等六家国际大型工程公司的业务领域都很广，包括基础设施、铁路、公路、电力、石油与化工、机场建设等等。由于企业的业务范围广，企业的抗风险能力很强。各公司的业务范围详见附件一。

　　（二）公司组织结构

　　柏克德(BECHTEL)等六家大型工程公司总部大都是采用事业部制的组织形式。各公司在世界各地按照业务领域都建立若干专业分公司(执行中心或办公室)，各分公司在组织结构上基本相同，大都设有项目管理部、项目控制部、质量管理部、设计部及有关专业设计室、采购部、施工部等。公司组织结构图详见附件二中各图，其中图1是公司总部组织机构，图2是ABB LUMMUS美国公司的组织机构，图3是FOSTER WHEELER在休斯敦分公司的组织结构。

　　（三）人员构成

　　六家大型工程公司在人员构成方面可分为两类，一类带有自己的施工队伍，一类没有自己的施工队伍。如福斯特威勒(FOSTER WHEEIZR)、鲁姆斯(ABB LUMMIJS)、兰万灵(SNC LAVALIN)、福陆(FLUOR)休斯敦分公司没有自己的施工队伍，但他们有施工管理的能力，这几家公司是以设计人员为主体，包括设计、采购、施工、开车、报价及项目管理等各类技术、管理人员为骨干的专家群组成的。柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)公司除拥有设计、采购、施工、开车、报价及项目管理等各类技术、管理人员外，还带有自己的施工队伍。各公司的人员构成详见附件三。

　　（四）工程总承包与项目管理的方式

　　六家大型工程公司的主要服务形式是工程总承包和工程项目管理，其中工程总承包业务占60—85%，工程项目管理服务占5—15%。工程总承包的方式主要有:交钥匙总承包(LSTK)，设计采购施工总承包(EPC)，设计、采购、施工管理承包(EPCm)，设计、采购、施工监理承包(EPCs)，设计、采购承包和施工咨询(EPCa)，设计、采购承包（EP），设计、采购、安装、施工承包(EPIC)等形式口工程项目管理主要有项目管理承包(PMC)、项目管理组(PMT)、施工管理(CM)等形式。工程总承包与项目管理的各种方式介绍详见附件四。

　　由于各家公司的业务背景不同，除工程总承包和工程项目管理业务以外，还有其它各具特色的业务。比如，福斯特威勒(FOSTER WHEELER)公司的锅炉制造、鲁姆斯(ABB LUMMUS)公司的热交换器制造、凯洛格(KBR)公司和福陆(FLUOR)公司的运行与维护服务等等。

　　（五）项目管理组织机构

　　为了使公司组织机构更有效地为项目服务，几家工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制，实行项目经理负责制。即以永久的专业机构设置为依托，按项目组织临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。典型的项目管理组织机构是：
　　

　　（六）项目管理技术和手段

　　六家大型工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制，还都有先进的项目管理技术和手段作支撑。项目管理技术和手段包括以下几个方面：

　　·项目管理手册(PROJECT MANUAL)
　　·项目管理程序文件（PROJECT PROCEDURE）
　　·工程规定（GUIDELINE/SPECIFICATION）
　　·项目管理数据库
　　·先进的计算机系统和网络体系
　　·集成化的项目管理软件(各公司使用的项目管理软件介绍详见附件五)

　　(七)注册工程师（PE）制度

　　美国和加拿大都实行注册工程师（PE）制度，只有注册工程师签字认可的设计文件才能生效。 PE的考试采用全国统一命题、统一考试，通过考试者可在各州分别进行注册后才能执业。

　　在美国项目经理没有实行注册制度。项目经理由本公司负责认定。美国的项目管理学会(PMI)虽在美国国内也进行项目经理的培训工作，但各企业并没有组织员工参加统一培训，企业员工可自愿报名参加。

　　（八）工程公司的共同特点

　　通过考察，我们认为工程公司有以下共同特点：

　　1、业务领域宽，涉及多个行业，而且都是跨国公司，国外营业额占总营业额的50%左右，有的甚至更高，具有较强的抗风险能力。

　　2、具有EPC和项目管理的功能，业务范围涵盖工程项目建设的全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、工程总承包和项目管理承包(PMC)、项目管理服务等，其中EPC总承包占业务总量的60—85%。

　　3、具有与EPC功能相适应的组织机构，一般都设有项目控制部、采购部、设计部、施工管理部、试运行(开车)部等组织机构。

　　4、具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术。工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的3DCAD辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥了重要作用。

　　5、重视技术开发，尤其善于与研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。

　　6、都具有很强的融资能力，在市场上竞争力很强。

　　7、在美国、加拿大，工程公司竞争靠的是企业的信誉、业绩、技术水平与实力，政府没有对企业进行资质认证，只对从事设计的专业技术人员进行注册执业管理。

　　二、我国勘察设计、施工、监理企业与国外工程公司的主要差距

　　目前我国勘察设计、施工、监理等建设企业与国外工程公司的差距是多方面的，主要有以下几个方面：

　　1、多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相应的组织机构和项目管理体系。除极少数设计单位改造为国际型工程公司外，多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行(开车)部等组织机构，只是设立了一个二级机构一一工程总承包部，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的功能。

　　2、多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计体制、程序、方法等也与国际通行模式不接轨。

　　3、科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，没有自己的专利技术和专有技术，独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。

　　4、企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人材缺乏。尤其是缺少高素质的、能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。

　　5、具有国际竞争实力的工程公司数量太少，目前只有化工、石化等行业有少数国际型工程公司，并且业务范围较窄、国际承包市场的占有份额较小。如美国的柏克德公司每年总营业额为130亿美元，而我国在2001年对外工程的总营业额仅为89亿美元，还不及美国一个工程公司。

　　6、工程总承包和项目管理方面的法律、法规不健全。除了1984年国家计委、城乡建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，目前还没有制定工程总承包和项目管理的有关法规。

　　7、工程总承包和项目管理的市场发育不健全，多数国有投资为主体的项目业主出于自身的利益考虑，不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目建设。

　　三、几点建议

　　1、建立完善法律法规，创造良好市场环境

　　(1)当前，建设部要会同国家计委、国家经贸委尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》，以指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展。

　　(2)抓紧修订1984年国家计委和城乡建设部颁布的《工程承包公司暂行办法》，建议由建设部和国家计委联合出台《工程总承包管理办法》和《工程项目管理(服务)管理办法》，为进一步推行工程(项目)总承包和项目管理(服务)工作提供法律依据，创造良好的市场环境。

　　(3)抓紧制定工程总承包与项目管理(服务)的实施细则。为了规范工程总承包与项目管理(服务)的基本做法，促进工程总承包与项目管理(服务)科学化、规范化和法制化，提高项目管理水平，与国际惯例接轨，建议建设部要抓紧组织制定工程总承包与项目管理(服务)的实施细则或规范手册。

　　2、改造和培育一批工程总承包和工程项目管理企业，在市场准入政策上予以扶持

　　(1)鼓励有条件的大型工程设计、施工企业可以通过改造和重组，调整结构，完善功能，充实人力资源，尽快成为具有设计、采购、施工(施工管理)、开车功能的国际型工程公司。建议：对具备施工管理能力的大型设计企业，在转为工程公司时在申请相应的施工承包资质时予以政策支持。对具备设计能力的大型施工企业，在申请相应的设计资质予以政策支持。

　　(2)改造和培育一批工程项目管理企业。有条件的工程咨询、设计、施工、监理、招标代理和造价咨询企业，可以通过充实相应的工程项目管理专业人员，建立健全组织机构，完善项目管理体系，成为专业化的工程项目管理(服务)企业。建议：工程项目管理企业在申请咨询、设计、监理、招标代理和造价咨询资质时应给予适当政策支持。

　　(3)建议建设部会同外经贸部等有关部门，从现有条件较好、实力较强的大型设计、施工、监理企业或企业集团中，确定一批重点扶持企业，认真落实《国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见通知》(国办发【2000】32号)中提出的以下七项扶持政策。

　　3、抓好人才培养工作

　　（1）继续发挥行业协会和高等院校以及已改造为国际型工程公司的作用，强化工程项目管理专业队伍的培训力度，重点是对国际通行模式的设计体制、程序、方法和管理等方面的培训，使我国设计单位的运行机制加速与国际通行模式接轨；对一批有条件的设计、施工、监理企业如何改造为工程总承包和项目管理公司进行培训；对有工作经验的技术和管理人员进行培训和继续教育，培养一大批工程总承包企业和项目管理企业所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理，以及合同、计划、费用估算及控制、材料控制、融资、风险和保险、索赔、质量、安全等专业技术管理人才，以适应当前国内外工程建设市场的需要。

　　(2)把国内培训和国外的实践培训结合起来，总结和推广进入国际市场工程公司的成功经验，借助与国外工程公司在国内外建设项目合作的有利条件，学习了解国际工程管理经验，与国外工程公司签订人员培训合同，有针对性地为本公司培养各类专业及管理人才。

　　(3)在高等学校有关专业中增加项目管理的课程，普及项目管理知识，抓紧培养后备专业人才。

　　4、促进项目管理软件的开发与应用

　　工程总承包和项目管理是一个复杂的系统作业过程，工程建设实施过程中需要快速处理大量的数据，及时显示当前工程项目实施效果(进度、费用、质量等)有无偏差，为管理者提供决策依据和指导下步工作，这样庞大的工作量只有依靠计算机和信息技术这个现代化工具和手段才能完成。因此，管理软件的应用是实施工程总承包和项目管理、实现与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。推广应用管理软件，必将使我国项目管理水平上一个新的台阶。

　　5、建立科学的工程项目管理体系

　　由于工程总承包与项目管理是以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，以达到最佳的投资效益。目前工业发达国家的工程公司和项目管理公司，都建立了本企业的工程项目管理体系。因此，建议建设部组织各方面专家，对项目管理体系进行深入研究，指导工程总承包企业和项目管理企业建立和完善其项目管理体系。同时，建立对企业项目管理体系的考核制度，促进项目管理整体水平的提高。

　　附件一 各公司业务领域汇总表

　　附件二 公司组织结构图

　　附件三 各公司人员构成情况

　　1、柏克德（BECHTEL）公司

　　柏克德（BECHTEL）公司是一家由铁路施工起家的工程公司，拥有自己的施工队伍，具有自行完成设计、采购、施工的能力。拥有员工5万多人，其中，白领人员3万多人，兰领人员2万多人，分布在140多个国家和地区。

　　2、凯洛格（KBR）公司

　　凯洛格（KBR）公司拥有自己的施工队伍和维修服务人员，具有自行完成设计、采购、施工的能力。拥有员工34000多名，其中，工程技术人员7000多人，工人1万多人，维修人员1万多人，分布在60多个国家和地区。

　　3、福斯特威勒（FOSTER WHEELER）公司

　　福斯特威勒(FOSTER WHEELER)公司是以制作锅炉起家的，没有自己的施工队伍，所以不能自行完成施工，具有自行完成设计和采购并进行施工管理的能力.拥有员工9000多名。

　　4、鲁姆斯(ABB LUMMUS)公司

　　鲁姆斯（ABB LUMMUS）公司也没有自己固定的施工队伍，通过雇佣社会上的施工工人、租用施工机具完成施工，具有自行完成设计、采购、施工的能力。拥有员工6088人，分布如下表。

　　5、福陆(FLOUR )公司

　　福陆(FLOUR )公司拥有自己的施工队伍，具有自行完成设计、采购、施工的能力。拥有员工51000多名。福陆(FLOUR)休斯敦公司有2900名员工，其中技术人员和项目支持人员2000人，没有施工人员.

　　6、兰万灵(SNC LAVALIN)公司

　　兰万灵(SNC LAVALIN)公司没有自己的施工队伍，所以不能自行完成施工，具有自行完成设计和采购并进行施工管理的能力。拥有来自80多个国家的员工15000多名，工程技术人员占78%以上。

　　兰万灵(SNC LAVALIN)卡尔加里公司有员工1480人，分布如下表。

　　附件四　工程总承包与工程项目管理方式介绍

　　1、设计采购施工总承包(EPC—Engineering、Procurement、Construction)

　　EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务(由业主进行出运行)。EPC总承包又可分为两会种类型：EPC(max s/c)和EPC（self—perform construction）。

　　EPC(max s/c)是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。其合同结构形式是：

　　EPC(self –perform construction)是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。其合同结构形式是：

　　2、交钥匙总承包(LSTK—Lump Sum Turn Key)

　　交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付具备使用条件的工程。交钥匙总承包也可分为两种类型，其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作，其二是总承包商自行承担全部工作，除少数必须分包的内容外，一般不进行分包。交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的。

　　3、设计、采购、施工管理承包(EPCm—Engineering、Procurement、Construction management)

　　设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。设计、采购、施工管理承包的合同结构是：

　　4、设计、采购、施工监理承包(EPCs－Engineering、Procurement、Construction superintendence)

　　设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。施工监理费不含在承包价中，按实际工时计取口业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理。设计、采购、施工监理承包的合同结构是：

　　5、设计、采购承包和施工咨询(EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory)

　　设计、采购承包和施工咨询是指承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主提供咨询服务。施工咨询费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理。设计、采购、施工监理承包的合同结构是：

　　6、项目管理承包(PMC—Project Management Contractor)

　　PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。

　　PMC是业主机构的延伸，就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。

　　对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理（PROGRAM MANAGEMENT）。比如，有效地完成项目前期(FEL)阶段的准备工作：协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理(尤其是界面协调和管理)，确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。

　　PMC可分为三种类型：

　　(1)代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。

　　(2)代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等。

　　(3)作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。

　　PMC的合同结构是：

　　7、项目管理组(PMT—Project Management Team)

　　PMT是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。

　　PMT的合同结构是：

　　8、设计、采购承包(EP一Engineering、Procurement)

设计、采购承包是指承包商对工程的设计和采购进行承包，施工则由其他承包商负责。其合同结构是：

　　9、施工管理(CM—Construction Management)

　　代表业主进行施工管理。其合同结构是：

　　10、设计、采购、安装、施工承包(EPIC—Engineering、Procurement、Installation、Construction)

　　EPIC方式是针对海上平台项目来说的，海上平台的安装工作比较复杂、工作量比较大，所以将安装从施工中分离出来，给予特别强调。它的承包内容和合同结构与EPC相似。

　　附件五 各工程公司使用的项目管理软件介绍

　　1、柏克德(BECHTEL)公司

　　柏克德(BECHTEL)在项目的合同管理、采购、施工管理、项目控制、费用估算、文档管理等方面都开发应用了计算机软件，比如合同管理的EXPEDITION、采购的BPS、施工的TEAM WORKS、项目控制的PCWORKS、费用估算的ICARUS、文档管理的DOCUMENTUM等，其中EXPEDITION、ICAREJS和DOCUMENTUM是国际知名的管理软件。

　　2、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)公司

　　福斯特威勒(FOSTER WHEELER)有一个集成化的项目控制系统—FOSTER WHEELER INTEGRATED CONTROLS SYSTEM(简称FICS)。FICS软件包括人工时管理、计划与进度控制、费用控制、文档管理等模块，并与采购与材料管理软件(MMS/AMUSE)、计划软件(PRIMAVERA)、施工报告软件(CIR2000)、财务统计软件(JD EDWARDS)等进行对接，是一个涵盖项目管理全方位的集成化的项目管理软件。

　　3、鲁姆斯(ABB LUMMUS)公司

　　鲁姆斯(ABB LUMMUS)在项目人力资源管理、计划与进度控制、费用估算与控制、财务管理、施工管理、材料管理等方面都拥有自己的软件，其中包括费用估算的DIREST、费用控制的COSTCON、计划与进度控制的PRIMAVERA、材料管理的MARIAN、施工管理的SITECON等。所有软件之间都设置接口，可进行数据的传输。其中最具特色的是材料管理软件MARIAN。MARIAN可直接从设计软件(PDS/PDMS、ENID、AUTOCAD)提取材料表，进行材料的请购、询价、定货，并跟踪设备材料的变更、催交、检验和运输状态，进行现场的仓库管理和材料控制。

　　4、福陆(FLOUR)公司

　　福陆(FLOUR)拥有一个涵盖项目的概念设计、前段设计、详细设计、采购、施工、试运行全过程的集成化项目管理软件—MASTERPLANT。MASTERPLANT由CONTRACT MANAGEMENT(合同管理)、PROACTIVE(项目费用/进度控制)、MATERIALMANAGER(材料管理)、INVISION(施工管理)等子系统组成。

　　5、兰万灵(SNC LAVALIN)公司

　　SNC LAVALIN的集成化项目管理系统是PM+PROJECT MANAGEMENT SYSTEM。PM+由以下八个模块组成。

　　(1)项目定义
　　·WBS结构
　　·费用估算结构
　　·OBS结构
　　·资源表

　　(2)计划与进度控制
　　·关键线路工作网络程序
　　·计划的优化
　　·铲平资源高峰

　　(3)费用估算
　　·资源数据库
　　·汇总计划
　　·估算
　　·现金流
　　·费用流向
　　·劳动生产率

　　(4)费用控制
　　·费用预算
　　·资金计划
　　·实际值和预测值
　　·发票与支付
　　·现金流
　　·变更单

　　(5)设计管理
　　·设计工作包计划
　　·人工时控制
　　·设计进度控制
　　·工作范围变更
　　·设计图纸/文件状态
　　·材料定义
　　·赢得值和进度分析

　　(6)采购
　　·询价厂商一览表
　　·定单跟踪
　　·合同跟踪
　　·变更单
　　·催交
　　·现场材料管理

　　(7)施工管理
　　·工作范围
　　·现场合同管理
　　·现场通道
　　·现场安全
　　·承包商的执行

　　(8)文档控制
　　·供货商和内部文档的定义
　　·内部传输
　　·外部传输
　　·文档状态
　　·文档历史