目前越来越多国家的政府机构或企业设置了（Project Management Office，项目管理办公室）尤其像许多Fortune500大的企业，最起码都建立了一种能结合特殊领域专家提供重要项目顾问咨询、协助管理与决策的机制。企业中越来越多的事务大部分都可以或正在以项目管理的方式运作，项目管理与企业管理愈加结合紧密，日趋重要。因而PMO也成为现今企业管理中讨论的热门话题之一。
　　 什么是PMO？为什么需要PMO？这可能是目前尚未建立PMO的企业关注的问题。这类信息在网上较多，后续将会略微提到。
　　 在打算或已经建立PMO的企业里，更关注的是如何构建适合企业的组织级项目管理体系？如何体现PMO的价值？这里主要希望针对后面的问题逐步展开，欢迎大家共同探讨。
　　
　　以下先就第一个展开如下：
　　一、构建组织级项目管理体系的任务【三化 四体系】
　　1、 项目管理文化
　　2、 项目流程标准化
　　3、 项目管理平台信息化
　　4、 项目分级管理体系
　　5、 项目绩效考核体系
　　6、 项目经理培养体系
　　7、 项目经理分级体系
　　
　　欢迎各位有识之士一同分享经验，也欢迎各位高人拍砖！！！ ：）
　　
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上面，我们刚刚提到了交流研讨的这种方式，那么我们马上就会面临两个问题，一是交流的对象是谁？二是交流的主要内容是什么？这里我们围绕这两个问题做一个补充说明。
首先交流研讨的范围应该在不同的层次展开。每个公司都有自己不同的组织结构，引入一种新的工作模式势必影响到组织机构中每一个团体和个体。而公司的发展动力又来源于每个团体或个体的能力提高和贡献。因此从这点出发，第一，在公司高级管理层方面，通过每月例会或者日常的内部讯息系统进行沟通，对一些战略执行方面如何制定和推行至少能够达成一致或相互给与大力支持。第二，在企业的执行中坚力量一般都为中层、基层管理人员方面，能通过交流研讨会议的方面对公司制定出来的战略有个统一的理解，如果与实际情况略有不符合，应该提出方案讨论调整达成一致，对于最终会议中决议的事宜应该能够做到保留自己的不同意见，贯彻执行。第三，在项目经理团队方面，主要侧重具体公司组织层次和个人项目管理技能方面的研讨交流，统一做法和标准，积极配合执行，以此提高公司及各人的整体项目管理方面的能力。
最后，最关键的一点，也就是对于公司的既定战略，各级管理层在已经认可要导入构建的新的体系，大家都能够共同致力于去推动建设完善，在过程中不断沟通改进完善我们的体系建设，而不只是把他看成是某个人的事情或某个部门的事情。只有这样，才能将我们要吸收的‘营养’真正化为我们企业文化的一部分，真正成为我们企业发展的核心动力。