所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。

　　著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。

　　所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。

　　为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。

二、项目管理成熟度模型的各种表述

　　项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示：

　　不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型：

　　1．PMI的OPM3模型

　　PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。

　　（1） 标准化的（Standardizing）
　　（2） 可测量的（Measuring）
　　（3） 可控制的（Controlling）
　　（4） 持续改进的（Continuously Improving）

　　项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。

　　项目管理的五个基本过程是指启动过程 （Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。

　　组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。

　　2．Kerzner的项目成熟度模型

　　Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示：

　　（1） 通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。
　　（2） 通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目
　　（3） 单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。
　　（4） 基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
　　（5） 持续改进（Continuous Improvement）：从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，在项目办公室的指导下改进项目管理战略规划。

　　每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。

　　3.SEI的CMM模型

　　软件工程学会SEI的CMM模型的五个梯级如下，如图4所示：

　　（1） 初始的（Initial）：在这一成熟水平的组织，其软件开发过程是临时的、有时甚至是混乱的。没有几个过程是被定义的，常常靠个人的能力来取得成功。
　　（2） 可重复的（Repeatable）：在这一成熟水平的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能。这些管理过程和方法可供重复使用，把过去成功的经验用于当前和今后类似的项目。
　　（3） 被定义的（Defined）：在这个水平，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准化，并被集成到组织的标准软件过程之中。在该组织中，所有项目都使用一个经批准的、特制的标准过程版本。
　　（4） 被管理的（Managed）：在这一水平，组织收集软件过程和产品质量的详细措施。软件过程和产品都被置于定量的掌控之中。
　　（5） 优化的（Optimizing）：处于这一成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行持续改进。

1》模型的应用目的偏离。
2》模型的评估问题

可以啊。不过要对“国情”和“企业需求”摸透了才行。

一、组织成熟度模型

　　组织成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使用该模型的组织需要知道自己现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。组织成熟度模型有三个基本组成部分，见（图１）。

　　当今关于组织成熟度模型的研究并不多，最近有学者提出一个组织成熟度模型，将组织的成熟度分为五个梯级：危机型、谋生型、压力型、开拓型、事业型。该模型虽然能够系统的描述组织的成熟度，但是在梯级上需要改进，见（图２）。

　　第一级：危机型。危机型是组织成熟度模型中的最低一级，处于该级别的企业，其日常工作缺乏良好的组织。

　　第二级：谋生型。处于该级别的企业，员工的工作基本是按照惯例以及简单地依照老板命令来进行，员工在工作中缺乏感情投入和责任感，并且对自己所做的事情以及目的并不了解。

　　第三级：压力型。组织能力达到该级别的企业，已经解决了生存问题。这一类型的组织对环境有了很好的感知能力，能够基于市场和竞争压力对其战略不断反思，并使员工的工作方式随之变化，但这种变革几乎完全是被动的，而不是“提前反应”。

　　第四级：开拓型。该类型的组织几乎没有生存压力，已经基本摆脱市场竞争中的被动地位，能够主动地开拓创新。这些组织一般都形成了为所有员工接受的共同价值观以及全体员工认可的长远目标。 第五级：事业型。该级别是组织能力的最高级别，达到这一级别的企业已经形成了比较完善的企业文化，在工作中员工全身心投入工作，富有激情，并享受工作的乐趣，整个企业的员工把组织的共同目标当成毕生的事业和追求。

二、组织项目管理成熟度模型的发展

　　“组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。“组织”扩展了项目管理的范围，包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理和项目投资组合管理。ＯＰＭ３的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向；通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。

　　１．ＳＥＩ的ＣＭＭ模型 软件工程学会ＳＥＩ的ＣＭＭ模型有五个梯级：１）初始的。在此成熟度的组织，其软件开发过程是临时的、甚至是混乱的。２）可重复的。在此成熟度的组织建立了基本的项目管理过程来跟踪软件项目的成本、进度和功能。这些管理过程和方法可供重复使用，把过去成功的经验用于当前和今后类似的项目。３）被定义的。在此成熟度，管理活动和软件工程活动的软件过程被文档化、标准化，并被集成到组织的标准软件过程中。４）被管理的。此种成熟度下，组织收集了软件过程和产品质量的详细措施。５）优化的。处于此成熟度模型的最高水平，组织能够运用从过程、创意和技术中得到的定量反馈，来对软件开发过程进行持续改进。

　　２． Ｊｕｇｄｅｖ ＆ Ｔｈｏｍａｓ的项目管理成熟度模型Ｊｕｇｄｅｖ ＆ Ｔｈｏｍａｓ提出的项目管理成熟度模型是从ＳＥＩ的ＣＭＭ模型借鉴而来的，也是分为五个梯级，就事论事的应对；程序规范化办事；组织化的管理；整体化的管理和可持续改进。

　　３． Ｊａｍｅｓ ＆ Ｋｅｖｉｎ的项目成熟度模型 该模型提供了一个框架，使得组织能够与最好的企业或自己的竞争者进行比较，最终确定一个结构化的改进路线。该模型为两维，第一维采用ＳＥＩ的五级成熟度，第二维是描述ＰＭ的关键领域，采用ＰＭＩ的九个领域。

三、建筑施工企业组织项目管理成熟度模型应用及其评价

（一）Ｃ－ＯＰＭ３应用

对于在项目管理成熟度方面有所改进的组织来说，Ｃ－ ＯＰＭ３在避免组织资源浪费的同时提供了合理改进过程的指导方针。Ｃ－ ＯＰＭ３的步骤如下：

１．研究标准。首先组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托的种种概念。这包括研究比较标尺的内容，熟悉组织项目管理以及Ｃ－ ＯＰＭ３模型的组成和操作程序。

２．组织现状评估。其次是评估组织项目管理成熟度，组织必须把自己当前的成熟度状态的特征来和Ｃ－ ＯＰＭ３模型所描述的具有代表性的特征进行对比。

　　通过对比，识别自己当前状态，包括自己的强势和弱势，以及在组织项目管理成熟度中的位置处于哪个梯级，从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。

３．改进焦点的确定。Ｃ－ ＯＰＭ３的评估帮助组织识别自己的状态，了解在组织项目管理方面已经具备和还缺乏哪些基本的特征。使用者可以把重点放在与“最佳实践”相关的需要改进的重点，并制订适当的改进规划。

４．改进路径确定。使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力，他们也就找到了改进的路径，知道了如何才能达到需要的“最佳实践”，以便提高当前的成熟度梯级。

５．评价组织能力。该评价步骤将帮助组织决定要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力，并确定可以证明该能力的结果是否存在，或者是否可以观察到。

６．改进计划编制。组织可以根据那些未被观察到的结果，就这些结果所反映组织所需能力的优先程度进行排序。

（二）组织成熟度评价

　　１．组织成熟度评价原则 对组织做好系统评价的原则是：

　　（１）保证评价的客观性。评价的目的是为了决策，因此评价的质量影响着决策的质量。为此，评价资料要全面和可靠，防止评价工作出现倾向性；评价人员组成要有代表性，以充分保证评价的客观性。

　　（２）保证评价结果的可比性。对组织的评价结果应当具有可比性，从而能够明确组织是进步了还是倒退了，以及一个组织是否比另外一个组织具有更高的成熟度。

　　（３）正确、合理地制定评价指标体系。评价指标体系是由若干类的单项指标组成的整体，应该反映组织的各项目标要求。同时还要避免指标的重复使用。

　　（４）评价指标必须与国家的方针、政策、法令的要求相一致。组织只要存在必然要受到政治、经济等环境的影响，因而也要承担相应的责任，在制定评价体系时，不能出现与宏观政策相违背的指标。

　　２． 组织成熟度评价步骤 系统的评价步骤是有效进行评价的保证。组织成熟度的评价一般应当遵循以下步骤：

（１）对组织的目标、战略进行简要地说明，使评价者易于了解。评价是为了实现组织的战略目标，因此必须让所有的评价者了解组织的目标和战略，这样才能做出正确的评价。

（２）确定由分项和大类指标组成的指标体系或评价指标系统图。

（３）确定各大类及单项评价指标的权重，并从整体上进行调整。评价要涉及到很多的评价指标，最终要得到一个整体评价结果，就要对各单项评价指标进行综合处理，这个处理过程中最常用的方法就是加权求和。本文采用最小面积法对评价指标进行综合处理和赋权。

（４）进行单项评价，确定各项评价指标的实现程度。

（５）进行单项评价指标的综合，得出大类评价指标的价值。

（６）进行系统的综合评价，确定组织的成熟度。

　　３． 组织成熟度评价指标 组织评价体系由若干单项评价指标组成。它反映组织的目标要求。从系统角度讲，指标体系主要包括政策性指标、技术性指标、经济性指标、社会性指标、资源性指标、时间性指标。而在实证研究中，评价体系由１０个评价指标组成，见（表１）。

（三）组织成熟度测量方法

　　关于测量，有很多方法，但通常是采用量化的方法，即对每一个指标赋权，然后综合得到一个结果。本文在组织成熟度的评价过程中沿用了传统的数量评价思想，但是对评价方法进行创新，采用最小面积法。

　　最小面积评价法是通过所有评价结果形成的多边形的面积来计算组织的最终评价结果。这种算法与加权平均相比有以下优点：

　　１．消除了各评价指标之间的线性关系。在该评价方法中，评价尺度之间是一个乘积的关系，在一定程度上消除了评价指标间的替代性问题，尤其是解决了线性体态关系。当然乘积也会产生二次函数的替代关系，也会影响到评价结果的准确性，但是它至少比加权平均要先进很多。

　　２．最小面积法寻求的是一种最不理想的结果。在计算的过程中，选取的是最小面积，而不是最大面积，即从一种相对保守的角度去考虑组织的成熟度。这样做有利于组织更加清醒地认识到自己的问题，从而激励组织采取措施进行改进，而不是处于自满状态。加权平均依赖于所附的权重，没有最大和最小的问题，因而组织通常怀疑测评结果在多大成熟上是可靠的。

　　在实证分析中，得到的各评价指标的结果如（表２）所示。将所有的结果在雷达图表中记出来。雷达图的边数与评价指标的个数相同，在本例中选取了１０个评价指标，所以雷达图中的阴影部分是一个十边形。从雷达图中可以看到，如果企业各评估项目的评估值都达到５，那么阴影的面积将与图中正十边形的面积相等。所以计算组织成熟度的方式为：阴影的面积／正十边形的面积×５。由于各评价值在雷达图中的排列顺序不同时面积有所不同（按图３所示，组织成熟度为１．０５），采取面积最小的一种排列方法（对应的雷达图为图４，所得组织成熟度为０．９８）。

　　关于成熟度的计算可以使用如下公式：

　　当评估项目的个数为２ｎ时，首先将所有评估值按升序排列，得到一个数列ａ１，a２，…，a２ｎ。

四、结论

　　在知识经济时代，环境的变化日益加快，建筑施工企业组织中知识工作者的数量不断增长，传统的测量方法遇到了极大的挑战。事实上，新的举措施往往会与传统测量标准背后的思路相冲突。假如一线的管理者试图维护自己的创新行为，指出传统的测量标准有误，那么人们会认为这是故意逃避责任，完全是出于利己目的；然而，试图适应这些标准就可能会使你所从事的创新发生扭曲，甚至会使它遭到破坏。正因为有这些问题与困境，再加上其他一些问题，才使得对组织能力尤其是创新行为的成功测量变得非常复杂，难以把握，成为深刻变革能否持续进行的决定因素。