|
中国报业集团的母子公司管控
◆ 国内传媒行业的竞争规则在发生根本性的改变，对于传媒集团而言，单一媒体、单一地域、单一品牌的格局市场空间有限，不足以支撑持续性的增长
◆ 国际传媒产业开始进入混合媒体竞争与整合时代，报业企业如果不通过跨地区、跨媒体整合走兼并重组、强强联合的道路，必将被残酷的淘汰！
◆ 向国际著名的报业集团学习先进的管理技术，打造中国报业集团的“航空母舰”。
◆ 母子公司管控是打造企业帝国也是打造大型报业集团的必由之路
随着同业竞争的加剧、其它媒介的挤压、媒介融合的压力、潜在对手的威胁以及新的“游戏规则”出现，我国报业企业面临着的巨大挑战。
图1 国内报业行业面临的挑战
对于传媒集团而言，单一媒体、单一地域、单一品牌的格局市场空间已经十分有限，已不足以支撑持续性的增长。
图2 国内报业集团的现状
随着国际传媒产业开始进入混合媒体竞争与整合时代，报业企业如果不通过跨地区、跨媒体整合走兼并重组、强强联合的道路，必将被残酷的淘汰！跨地域、跨媒体、综合性、多功能的媒体集团将是今后国内传媒行业发展的主导方向。通过主动变革寻求发展机会将是报业企业避免被淘汰的唯一出路。
一、我国现有报业集团产生的方式
企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的“权威性”，可以用“看得见的手” 进行集团内部的资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手” 所左右的部分——所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出。这是集团的战略协同优势。
我国的报业集团产生的方式有两种：一种内生型，另一种是组合型。
内生型是从单体报社脱胎而来，以一报为主，通过办子报、子刊，自身规模和实力不断壮大，后来挂牌组建为报业集团。主报是集团的核心，从单报演变成集团后大体上仍沿用主报的管理模式。主报的最高决策机构也是集团的最高决策机构，对下属各子报刊的管理基本上以行政手段为主，各子报刊的经营自主权基本从属于主报（集团）。这种管理体制和运营模式，主报处于绝对优势，各子报刊的实力大多不强
对于这种内生型的报业集团，集团化虽然是一种新型组织形式，但在一定时间内沿续过去的管理体制和机制，不会立即暴露矛盾和压力，对内部管理和运营也没有特别强烈的变革和创新需求。因此，由单体报社过渡到报业集团，一切显得自然平稳，这种集团化管理理念和管控方式的渗透和变化基本上都是渐进的、和风细雨式的。
我国报业集团产生的第二种方式是组合型，即“强强联合”式。与内生型报业集团不同，它是通过行政手段，把曾经完全独立运作、五脏俱全、规模大又具有强势、企业文化和管理理念差异都很大的报社（虽然都是事业法人）整合到一起，“强强联合”产生的报业集团的概念和特征凸显出来，对创新体制和机制、整合资源、优化结构的压力较大，确立集团化管理思路，实现资源合理配置，实现专业化经营，按集团的管理规律重新设计内部管理架构和运行机制，都是不得不面对的问题。
无论是内生型还是组合型报业集团，现行管理体制和运营机制已越来越不适应报业集团进一步发展壮大，也遏制了我国报业文化生产潜力的发挥。目前，报业集团内部普遍存在业务缺少整合，目标市场重叠，内容趋于同化，报团规模优势和协同效应没有得到体现，整合难度较大的问题。
二、提升中国报业竞争力的七大保障体系
（1）战略性业务拓展体系
国内传媒行业的竞争规则已发生根本性的改变，行业间、地域间壁垒被打破，允许跨地域、跨媒体的经营，而扩张的倾向必然导致竞争加剧和行业集中度提高。如同国外在放松管制后的市场集中过程一样，竞争与整合也将成为国内传媒行业的主要趋势。2005年7月18日，南方日报报业集团更名为南方报业传媒集团，两字之差却承载了厚重的含义和深远的意义。集团社长范以锦这样解释变化：报业集团记录了打造多个一流报刊的辉煌历史；而传媒集团则预示着从报刊迈入其他媒体、实现多媒体全方位立体化的发展。
目前，中国传媒市场正处于快速的发展变化之中，要形成新的市场格局还会经历一段时间的动荡和调整，报业集团还有时间、有条件迅速培育和积累跨区域混合传媒竞争所需的能力和资源。
|
|
市场机会 |
要求能力 |
关键制约因素 |
|
平面媒体 |
1. 全国性综合性主流报纸
2. 通过兼并收购在本地综合报市场扩张
3. 专业类报刊，尤其是期刊杂志市场
4. 图书出版业
|
1. 对目标受众信息需求特点和变化趋势的深刻理解和适度把握能力；雄厚的资金实力和时机的把握能力
2. 相关专业领域内的判断力、理解力而树立的号召力是成功的关键因素 |
1. 行政格局的限制
2. 对主流报纸的严格监管
3. 专业领域的积累 |
|
电视 |
1. 城市本地新闻节目提供
2. 专业类电视节目提供 |
1. 专业领域的号召力、节目策划能力以及专业制作能力
2. 面对各地电视台和广告商的销售能力和网络是最终实现盈利的重要条件 |
1. 行业政策壁垒
2. 专业领域的积累 |
|
广播 |
1. 广播媒体改革后带来的新闻等信息类内容提供 |
1. 及时、准确、低成本的信息供应能力 |
1. 成本与规模效应 |
|
第四媒体 |
1. 宽带技术仍需发展、盈利模式尚未成熟
2. 提供专业类和无线信息的一些网站具有现实盈利能力 |
1. 专业领域的号召力、丰富的信息量、信息定制提供能力
2. 全面、及时、准确的信息收集能力；与无线网络运营商的合作能力 |
1. 发展成熟度
2. 运营模式的稳定 |
表1 国内传媒领域在现阶段的市场机会分析
但是，国内很多报业集团作为事业单位，必须接受上级宣传主管部门的直线领导，这是国内传媒产业化发展的特殊性。而对突破行政格局的扩张，主管宣传部门通常持审慎的态度。由于行政体制改革进程中的不确定性，部分领域具体进入的时机何时成熟是难以判断的，这是报业集团在考虑主动进行媒体领域的战略性布局和业务扩张时的关键制约因素。在此前提下，适当的尝试、曲线的进入方式是必要和必须的，比如在相关多元化产业领域的机会可能会早于跨媒体，面对这样的机会可以考虑进行投资，但要控制在一定限度内，并以财务性投资为主
（2）产品创新体系
随着传媒业同业竞争的加剧，很多传媒集团同时使用多种先进的传播技术参与移动传播，以更丰富的内容、通过更迅速的渠道和更便捷的载体，更全面更立体化地影响着不同的受众，创造着比单一形态媒体组团更加强大的传媒影响力。面对着报业和其他传媒业产品的强大竞争，各报业企业如果在产品的创新能力上没有相应的改善，必将被很快挤出市场。
对于报业集团而言，产品创新体系的建设需要从以下几方面的内容着手：
①采编流程的创新。通过新闻采编流程的技术创新实现现场发稿、滚动发稿。
②新闻信息整合和处理技术的创新。将将来报纸新闻内容延伸为多种传播形态的新闻产品技术开发，构建统一的新闻信息数字化处理平台，开发多媒体，跨媒体的新闻信息资源整合技术。
③报纸生产和新闻印刷技术方面创新。通过新设备、利用新技术，使报刊在印刷方面提高质量加快速度，扩大报纸的影响力和广告的效益。
④和国内外一流的企业共同开发报业的新闻信息资源。弥补自身采编渠道狭窄的劣势，从而能提供更细分、更专业、更个性化，更适时更新的新创新产品。
⑤跨媒体的合作，创新平面媒体内容的传播渠道。更全面更立体化地影响着不同的受众。
北京晚报在几年前就启动了产品创新计划，一直到今天，围绕着产品创新的布局从未停滞。结果是，在北京空前激烈的日报竞争以及所谓“晚报是消亡的报种”论断面前，北京晚报的发行和广告均得到超出对手的高速成长。
（2）营销运作管理体系
媒体要发展，定位当为先。一张报纸没有明确的营销定位，就像在黑夜里少了指路的灯，难免要摔跟头，遇挫折。
中国社会在从传统社会向现代社会加速转型的过程中，传媒受众市场也不可避免的出现了分众化、碎片化、细分化的趋势。所谓“碎片化”（fragmentation）实际上就是个性化、多样化趋势的表现。研究表明，当一国人均GDP 达到1000-3000 美元的过渡阶段，正是社会阶层加快分化的时期。随着国民经济的发展和人民收入水平的快速提高，社会分层的“碎片化”趋势在我国越来越突出。
因此，在这种社会形势下，报纸经营者要把握住受众市场碎片化的特点，对目标受众信息需求特点和变化趋势的深刻理解，通过地理变量、人口变量、心理变量、行为变量等对读者市场的进行细分，并利用各种手段吸引读者，同时使用各种渠道，收集不同读者信息，建立数据库，是报业企业顺利发展的关键条件
目前我国的很多都市报普遍采用的是一应俱全的百货商场式的经营模式，这种经营模式将很快被内容定位更加精确、更加细分的专卖店式的经营模式所取代。未来成功的报业集团必定是向特定市场细分的目标社区或目标人群提供更为细分的、适应窄众人群需要的综合新闻和定制化资讯的内容产品。
（3）品牌运作管理体系
在现代报业的发展中，媒体作为独特的企业也需要像一般企业一样创造符合自身特色的行销环境，塑造自身特殊的品牌。
种种事实表明，品牌的作用在日益加强。品牌形成以后不仅可以带来丰厚的经济效益，还可以产生巨大的社会效益以及持续不断的发展力，这对媒体的发展更具意义。品牌一旦形成，就成为人们心中一个可以识别的标志，在人们进行选择时发挥作用，这一点为媒体的持续发展和扩大再发展提供了巨大的支持。当今报纸再发展中，也改变了以往只追求眼前经济利益的态度，更多的用市场的眼光来审视发展前路，更加认识到发展品牌力和持续力的重要性。南方报业传媒集团就提出了“龙生龙、凤生凤”的多品牌发展战略，用品牌衍生品牌，用品牌发展品牌，用品牌提高影响，把媒体发展引上了品牌持续发展之路。
纵观我国媒体品牌的发展历程，一段时间内，“内容为王、强化自身、用内容打动读者、吸引读者”的策略为媒体各家所秉承。然而随着媒体竞争的日益激烈化，单靠内容品牌的吸引力来等读者青睐、等广告上门的做法日渐落后，以“内容主打”为基础，进行积极打造品牌，推销自己的做法却日益为媒体所广泛采用。
而怎样创立品牌、更好地发展、延伸品牌已经成为报业各家更为关心的问题，这样，媒体的品牌策略也被着重提了出来。
首先，在媒体理念的表达中，报纸形象广告作为理念的载体成为媒体竞争的重要手段，并日益形成一种形象力，在媒体识别中发挥着影响。报纸形象广告语代表了报纸的发展理念，往往各具创意和特点，反映报纸的风格、特色、优势和追求。不同的口号创出了各自的品牌。它通过不同形式表达自己的定位，倡导一种追求，也以此来凝聚受众的目光，甚至可以使其成为具有识别功能的LOGO，起到宣传作用。
其次，对于品牌的推广活动方式也很灵活，比如直接形象宣传活动，如周年庆典等；公益性活动；商业性活动等等。通过富有创意的推广活动，在与受众和广告客户的互动中，实现自身形象的进一步完善，自身品牌的进一步强化以及由此带来的额外经济收入。
南方报业传媒集团曾利用其影响抓住有利时机，推出了各种各样的推广活动，取得了巨大的成功。南方报业传媒集团甚至已经把一些活动经营成为品牌，具有了一定的延续性和标志性，如《南方周末》的年度人物评选和中国内地人物创富榜；《南方人物周刊》的“中国魅力榜；”《南方都市报》的“华语系列传媒大奖”（华语电影传媒大奖、华语音乐传媒大奖、华语文学传媒大奖）；《21世纪经济报道》的“21世纪系列论坛”以及《南方农村报》的中国农村发展论坛等等。
（4）组织与人力资源运作体系
智力产业和信息产业最宝贵的财富不是资金和厂房设备，而是人力资源。报业属于智力产业和信息产业的范畴，报业集团最宝贵的财富也是人力资源。因此，人力资源管理是报业集团的一项重要工作。近年来，许多报业集团进行了人事制度方面的改革，在用人制度和薪酬制度方面有了很大进步。但报业集团的职工是智力劳动者，知识分子不仅满足于物质需求，他们对自我实现看得比较重。因此，报业集团的人力资源管理，不仅要借鉴国有企业的一些改革经验，而且要有所创新，在更高的层面上发挥人的积极性。
在目前我国的报业集团中，“官本位”的色彩比较浓厚，对报业集团自身的发展非常不利。报业集团要优化人力资源管理，就必须在企业文化方面有根本性的转变，由“官本位”转变到“以人为本”。首先，在价值取向上要从当官向实现岗位价值转变，淡化官老爷意识，突出职业价值，使职工在各个工作岗位上都能实现自我价值。其次，要克服官僚主义，树立求真务实、开拓进取的工作作风。第三，要鼓励个性发展和创新精神，激发出全体职工的积极性和创造力，使集团焕发出新的活力。
其次，三类人才奇缺。报业的发展至关重要的是三类人才，领导、采编、经营。作为市场类报刊，各级报刊领导应该是即精通新闻业务又善于经营管理的复合型人才。在采写编人才方面，目前尽管能够采写编一些漂亮有深度的文章的记者不在少数，但是真正能把这些内容很好地组织编辑成一份受市场欢迎的报纸的人才却不多见。正是因为缺乏这种综合性的采写编人才，我们可以举出很多精彩而深刻的版面、栏目，却很难说出几份整体感觉都非常精彩和深刻的报刊。至于第三类经营性人才的缺乏现象最为突出，经营人员只占到报业从业人员的10%不到。
绩效评估体系与集团战略发展相脱节。目前很多报刊对员工的绩效评估管理采用的是：工作量统计和打分评估的制度。一般而言这种制度更注重“量”而不重“质”，更注重行政部门的外部评价而不太注重采编人员的专业评价。这种制度最大的负面影响在于使得记者编辑们轻视对自身专业品质、素质和能力的提升，而注重对主编、主任等行政职务的追求。因为在这种制度下，行政领导比专业人士在新闻价值判断上的权力要大得多。这就助长了报社的官本位气氛，造成记者编辑们心态浮燥，文章跟风从众，只顾物质利益。另外，虽然目前很多报业集团都在一定程度上建立了绩效主体体系，如打分制度、岗位目标责任制等，但实际的操作中能够真正严格推行的，尤其是在与员工职务晋升、岗位转换完全挂钩的却不多。一些报社在员工收入上拉开的差距也不够大，并没有真正给员工以历力从而形成动力。而如上所述唯资历论、唯身份论的观念却大有市场。
因此，近年来我国报业集团在人力资源管理方面取得了长足的进步。但是就目前的现状来看，与在市场经济的基础上建立的现代企业的战略人力资源管理模式还存在差距。报业企业应注重根据主业经营与多元化发展的需要，强化总部的职能与管理机制，引进合适的人才，并通过合理的考评和薪酬体系留住人员
（5）投融资运作决策体系
如果报业企业仅靠自我积累按部就班地发展，难以实现建立领先的多元化传媒业务的战略要求，也容易错过发展机会。因此，必须通过并购去迅速获得宝贵的技能和资源，推动传媒主业的成长和扩张，缩短建立新业务的时间。这就需要报业企业建立起相应的投融资运作决策体系，一方面通过经营业务融资吸纳外部资金，并获取其他外部资源（管理能力、业务关系等）；另一方面通过集团对外投资，充分发挥资金使用的效益和效率，使资金可以迅速获得增值。
成功并购需要全方位的资源和技能支持，其中畅通的资本通道是最重要的条件
数据调查显示，目前国内82.5％的媒体机构处于资金短缺状态。中国报业如何开辟安全的投融资渠道，进行有效运作，发展报业？报业实体如何选择投资方？与投资方如何磨合，从而实现效益最大化？投资方如何选择合适媒体，构建适当的合作模式以规避经营风险？双方如何进行优势互补，实现共同发展？这都是投融资体系需要解决的问题。
（6）风险管理体系
整体而言报业产业的资本运作仍是“高风险”性质的。《中国合作新报》、《生活时报》以及诚成文化、托普集团等，一些当初雄心勃勃的名字，已经在战场上灰飞烟灭。
分析报业的投融资风险，主要有五类：
第一类是资本风险。对于那些试图投资媒体的资本而言，目前的确存在着盲目性、情绪化和冲动性的问题。对于资本，逐利性决定了它的态度与方式，无利可图或者是回报遥遥无期，都是资本不愿意看到的，而以目前媒体的赢利周期，想要打造一个成熟的媒体品牌，没有三年五载甚至更长的时间根本不可能实现。在漫长的市场培育过程中，最可怕是资本的短视和反复游移，心态无法平衡。这种不理性的投资思路，使其不能按照正确的入市规则来考虑目标设定、资源配置及操作途径，其投资风险是极大的。
第二类是，媒体的某些不良心态经常导致合作夭折。由于历史的原因，资本和传媒之间一直有着很深的鸿沟，相互不了解，甚至相互不信任。资本不熟悉传媒运作的规律，传媒不了解资本的背景和性格，而这往往给双方的合作埋下致命的隐患。媒体自身的原因也会导致投融资的风险，盲目选择与资本联姻造成苦果。这主要是媒体存在一些认识上的误区。
第三类是模式风险，在技术层面没有稳妥的合作操作方式。这也是运作方式潜在危机
第四类是市场风险，没有一整套科学化的操作程序缺乏专业投资人才；传媒进行融资，资金不能作为唯一标准，还要看投资者的整体水平，包括其企业的管理模式，经营模式，利润构成，甚至企业文化。投融资需要一整套有机配合的运作理念和运作文化的搭建。融资不等于找钱，融资的核心是资源的重新整合，资源比资金重要的多。如果仅仅为了找钱而融资，则很难找到好的投资者。
第五类是政策风险，总体上制约着媒体的投融资进程。从政策面上说，迄今为止，我国官方关于媒体产业的投资政策仍然是不明晰和不开放的。目前行业外资本投资媒体只能获得一定期限的经营权与收益权，不一定能获得相应的实际控制权及国家认可的媒体产权(包括媒体投资中最具投资价值的媒体品牌的拥有权)，故存在着相当多显在或潜在的风险。
只有敏锐意识到这些风险，并建立相应的风险管理体系，投融资才会顺利与健康发展。风险管理不仅应注重对投融资决策后的风险进行综合的、全方位的评估，对短期经营风险进行评估，更应强调对企业进行长期的、动态的评估。
三、报业集团的母子公司管控体系的梳理
如何实现集团的优势，如何发挥整合效应，如何保证战略协同，我们认为报业企业应该从管控体系入手，加强集团的管控能力。
任何集团的战略协同都有两个层面，一是整合层面，一是管控层面。
整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。
管控层面：集团总体发挥战略管控功能，成为指挥部，在战略决策方面的引导，必要时它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。
一般来讲，管控体系的设计大致分为四个步骤。对于报业集团而言，核心部分包括管控体系实现目标的集团战略的梳理、母公司的定位、管控模式的选择、母子公司的控制机制四个部分。
1、战略梳理，进行母子公司的战略澄清
战略是集团公司管控体系建立基准的，因此，在管控体系梳理的过程中，首先要进行母子公司的战略澄清。对于报业集团而言，总体发展战略的梳理必须考虑满足双重标准。
(1) 国家政策影响。包括作为党的喉舌，要保持舆论导向正确、不能在政策上相悖、资产安全性的政策影响。
(2) 市场竞争规律。包括适应宏观环境的发展与变化速度，提前“半步”（既不能太超前，也不能落后，小步快跑）、突破行业与地域限制，扩大实力、按市场化规律经营。
从目前的经营情况来看，报业集团可供选择的业务战略主要有以下几种：集中于报业的经营模式、集中于一体化的出版与报业支撑性业务、依托报业的跨媒体经营模式、相关多元化。扩张要基于现有业务能力的积累、主业优势的辐射与业务间的支撑作用，采用合作与并购是进入新领域的主要手段。
图3 报业集团的战略业务选择
从国际经验来看，大型报业集团大多采用的跨媒体与相关多元化形式。论坛公司2000年以80亿美元买下时报-镜报集团，成为美国第二大报团，第十大传媒集团。 1990年代初，论坛公司率先进入电子信息业，将《论坛报》新闻采编人员中的骨干并入公司的有线新闻节目《芝加哥电视》，1996年后步伐明显加快，现在拥有的22家电视台中有17家是于1996年之后收购的。属于典型的依托报业的跨媒体经营战略业务模式。日本的《读卖新闻》，报社的多种经营广泛涉及新闻行业和信息咨询、金融保险、旅游、医疗、体育、娱乐等领域。97年发行收入达35亿美元，如加上广告收入，年营业额在60—70亿美元之间。是典型的相关多元化的战略业务模式。
在明确集团层面的战略基础之上，还需要通过构建四层级战略，明确不同管理层次扮演不同的战略角色。
图4 四层级战略
集团公司总部确定跨媒体业务组合、报业及支撑业务等的基本战略、以及横向战略、重大人才资源（领导、采编、经营）、财务资源等的分配；事业部确定业务单元内部的组合及权限范围内的资源分配；业务单元层次确定不同的报纸或支撑业务在哪个区域市场竞争，并确定竞争的方式。
2、总部基本功能定位分析
在完成战略梳理后，要着手进行报业集团总部的基本功能定位分析。母公司的功能定位目的应该是为报业集团整体创造合理的附加价值，为报业集团整体战略目标的实现发挥积极的作用。
依据母公司对子公司的影响效果不同，母公司的定位通常可分为；
（1）价值提升性总部，即总部通过发挥总部具有的，但各个子公司或事业部所不具备的高水平的管理能力和对市场发展的认识与把握来改进下属子公司或事业部的管理水平。目前，我国大部分报业集团都采用这种方式。
（2）价值倍增性总部，即总部通过发挥各个子公司或事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关单位的竞争地位。
（3）价值炼金性总部，即总部通过对各个子公司和事业部的资产/能力进行有机组合进入新的业务领域。
如果母公司定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。对于报业集团而言，不同的战略发展选择需要不同的母公司定位。比如，处于早期的出版及报业支撑性业务阶段，需要的是价值提升性总部，通过总部的高效的新闻采编中心等核心功能的建立，实现集团层面新闻采编的统一协调，以补充各报的自有采编，并强化资源共享。处于相关多元化战略阶段的企业，就需要建立价值炼金性总部, 通过对各个子公司和事业部的资产/能力进行有机组合进入新的业务领域。
3、选择母子公司的管控模式
集团公司管控体系确定的关键在于管控模式的确定。
大部分的企业经过战略平衡后，管理模式落在虚线框所示的区域内，这就是大型集团企业的四种常见定位：单一主业的企业往往选择运营者的模式；适度相关多元化的企业往往选择战略控制者的模式；相关多元化的企业往往选择战略设计者的模式；非相关多元化的企业往往选择资本控制者的模式。
图5 管控模式的选择
不同的管理模式有不同的特点：
运营管理型：总部对下属业务单元的财务、人事、经营活动进行全面的控制，通过管理的直接介入影响集团的发展方向。
战略控制型：总部通过提供集中的财务、人事等方面的共享服务，监督与控制下属业务单元的主要经营活动。
战略设计型：总部通过对业务单元的经营方向、经营目标等方面进行指导，协调发展战略。
资本控制型：总部为下属业务单元提供金融/政策支持，产业指导，不参与具体的运营管理，通过资本运营获得价值被低估的企业，并通过业务重组影响集团发展方向。
很明显，在报业企业的集团化过程中，不同的时期或选择，母子管控的模式是不一样的。在集团化的早期阶段，由于只以报业为主业，宜采用操作管控型的管控模式，集团总部直接插手为各业务单元制定战略规划，并对战略实施的一些细节都管；在多媒体兼营阶段，由于是适度相关多元化，宜采用战略控制型的管控模式，母公司除了在发展战略导向等方面对子公司实行领导外，还负责集中的财务、人事等方面的共享服务；到了相关多元化阶段，则宜采用战略设计型的管控模式，母公司只进行战略导向的指导。。
4、母子公司的控制机制
在这一控制网络中，组织控制和财务控制是关键。
（1）组织控制
新闻媒体是上层建筑的重要组成部分，政治制度决定新闻媒体制度。从中央推进报业集团改革的政策方针看，仍将报纸意识形态属性放在首位，强调报纸的舆论喉舌功能。因此，必须建立党委领导与法人治理结构相结合的领导体制，确保党对新闻媒体的绝对领导。
笔者认为，报业集团的领导体制应当采取“一元领导、二元决策”的模式。所谓“一元领导”就是集团的最高权力机构是集团党委（为与集团体制相称，也可称为管委会），集团党委由上级党委任命，对上级党委负责，有相应的行政级别。无论是新闻宣传工作还是经营管理工作，最高领导权都在集团党委。“二元决策”的含义是：集团各媒体新闻宣传工作的决策权在社委会，集团经营管理工作的决策权在集团公司董事会。由于报业集团的首要任务是搞好舆论宣传，集团党委的绝大多数成员应是宣传机构的领导，党委书记必须兼任报社社长或总编辑。这是党管媒体的具体体现，是报业集团生存和发展的根基所在。宣传部门的领导层对各媒体采编部门实行行政领导，具有机构设置权、干部任免权、业务指导权和收入分配权等重要权力。在经营领域，集团公司（母公司）是核心，由其控股若干经营性子公司。集团公司要按照《公司法》建立法人治理结构，董事会由集团党委任命，党委书记可兼任董事长，也可由一名党委成员任董事长。总经理由董事会聘任。集团公司董事会受集团党委委托，负责集团经营性资产的经营管理工作，保证国有资产的增值保值。董事会及总经理行使《公司法》规定的各项权利，集团党委行使《公司法》规定的股东会的各项权利。
这种领导体制与原来“两个轮子一起转”的组织控制有很大的不同。集团党委虽然还是最高领导机构，但其大部分成员组成宣传部门领导层（社委会），工作重心是管宣传，对媒体的采编工作具体负责。而经营工作则委托给集团公司董事会，各项经营决策均由董事会决定。这种领导体制的创新之处是集团党委在经营上的分权，通过委托代理关系，把经营权授权给董事会。这样集团党委就集中精力抓好宣传，经营工作由董事会具体抓，但集团党委要对董事会的工作进行考核（主要是资产的增值保值指标），并对财务预算、决算、利润分配方案等重大事项进行审批。这样集团党委对经营工作由具体管转变为间接管，由微观运作转变为宏观监管。集团公司董事会主要由经营专家型的领导组成，这对提高集团经营管理的水平具有重要作用。
在党委与集团公司董事会经营决策权的划分方面，可与《公司法》的有关规定相结合。党委作为国有资产的出资者代表，行使股东会的各项权利，如：决定集团公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券作出决议；修改公司章程。而董事会行使如下权利：向党委会报告工作；执行党委会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司的基本管理制度等。党委会要建立战略参谋咨询机构，以便更好地进行宏观管理。
通过这样一种体制和机制安排，就能把党委领导和法人治理结构很好地结合起来，既体现党管舆论、党管干部和党管资产的基本原则，又在经营上适当放权，把党委从具体的经营事务中解脱出来，集中精力抓好宣传，还能充分发挥经营型专家的作用，使经营决策更加科学、有效。
（2）财务控制。在报业集团的管理控制中，财务控制居于核心地位，其他各方面的管理控制最终都可以在财务控制中得到体现。
随着市场竞争的日趋激烈，企业内部财务资金管理理念，管理模式，管理手段等都将面临严峻的考验和挑战，传统的企业管理体制，资金运作方式，监管手段等方面的弊端愈加突出，全面提高报业财务资金管理水平，加快报业财务创新的要求更为迫切，因为报业集团发展趋势是以报为主，多业并举的发展格局，无论广告、发行、印刷以及其他各式经营活动都离不开财务管理。
①对广告、发行、印刷等子公司财务部门的集中监控。子公司的财务负责人可由母公司直接委派，列为母公司财务部门的编制，人事、工资关系在母公司，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评。
②统一财务会计制度。为在国家统一会计制度的基础上，制定统一的、操作性强的集团财务会计制度实施细则，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序。
③加强在资金管理、筹资管理、预算管理方面的集权管理。资金管理是财务管理的中心，建议报业集团实行“结算中心制”，它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以广告、发行、印刷等各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户。筹资管理强调母公司在资金使用预测基础上，要研究整个报业集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式，并与集团的综合偿债能力相适应，不盲目举债而增加筹资风险。因此，可以规定子公司所需资金不得擅自向外筹集，必须在集团内部筹集，比如印刷公司所需资金可由母公司协调向广告公司筹集。在预算管理方面，母公司根据报业集团发展规划确定的目标，将各项指标分解下达给各子公司，子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批，母公司对各子公司的预算拥有最终决定权。
同时，还要加强审计控制。审计的目的是确保预决算管理和经济运行成果的真实、合法，促进经营者准确履行职责。这是整个监控体系中非常重要的一环。审计方式有：常规审计、定期抽查审计、调查审计、遵循审计。
信息控制也很重要。如果作为基础的信息不真实、不及时，有效的决策就难以形成。信息生成和传递系统不仅包括报业集团内部的财务会计系统，还包括非财务会计系统，如人事部门。在这一系统中不仅包括价值指标，而且还包括实物指标、时间指标等。信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息包括媒体市场开发、报纸回款情况、重大合同执行情况等市场信息；资产负债表、财务损益表、现金流量表等财务报表；采编计划、印刷计划、广告业务计划等生产经营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运营，而是为了及早发现问题，防范风险。
另外，企业文化对管理控制也十分重要。统一的企业文化作为一种软约束力，使企业集体上下能够按潜规则办事，容易形成统一的指导思想，从而利于集团整体目标的实现。
做大做强是我国各报业集团共同愿望。虽然我国报业集团都有一定积累能力，但要实施跨媒体跨地区多元化发展战略，实现跨越式超常规发展，仅靠过去的管理模式，很难实现这一目标。加速报业集团发展，必须加强集团的管控能力，通过集团的战略梳理、母公司定位、管控模式的选择和相关的控制机制等手段，实现报业集团的规模迅速扩张。当然，报业集团的管控体系是个复杂的系统工程，还需要我们在改革实践中不断摸索。
|
项目型组织
项目管理
工程项目
科技项目
资格认证
职业休闲
