母子公司管控在民营企业中的应用

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事
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中国民营企业在20余年的发展历程中发生巨大的改变，大批民营企业迅速成长起来，其中既有像希望集团、联想集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一批迅速崛起并初具规模的科技型或服务型的民营企业，此外还有数量众多的分布于各行各业的中小型民营企业。

但不论何种形式的民营企业，其中不少都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力的人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。

目前，有很多民营企业已经完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力。以浙江萧山为例，据工商部门最新的统计数据，现有登记、注册的集团公司、股份公司、控股公司共96家，集团化企业经济规模约占萧山经济总量的30%强。

但在企业具备一定规模寻求再发展时，往往需要涉足多元化。家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求企业跨区域、跨行业发展，可现实中少部分民企这一“跨”弄不好就成为一“垮”。其原因与病灶不在于多元化战略上的问题，而在于民企缺乏跨区域、跨行业发展的人才优势、管理优势，潜规则太多的缘故。 

同时，家长式管理模式使得企业短期投机行为严重，只注重企业的利润，投机取巧，极端不负责任，其结果不仅是杀鸡取卵，得不偿失；而且还影响了市场的秩序，损害了消费者的利益。电视剧《刘老根》已经可谓家喻户晓了，其中所反映的龙泉山庄兴衰，以及刘老根个人从风光无限到最后的精神恍惚，都反映了中国现有的家长式管理模出现的问题。

所以，民营企业应从机制优势向制度优势跃迁，而民营企业集团孕育期的解决之道就是——母子公司管控模式的建立。

民企成就为今日集团化企业依托的是原来的行业、模式与人才优势，但一进入新的区域、行业纵横发展，靠本地或企业现有的人才是没有办法胜任与驾驭的，非得引进外地优秀人才不可。可引进的人才在企业旧有模式与潜规则下根本无法发挥才华与施展拳脚。

据有关专家调研分析，集团化民企发展和管控的主流是健康、稳健与协调的，但个别企业也往往躺在自身的优势当中，存在粗糙、草率与不当一回事或自作聪明的母子公司管控方式，潜规则多于机制，在某些节点上以一些简单的制度和规范代替体系在操作，任人唯“家”，基本上还是基于人治而非机制。这样，民企集团的发展将置于高风险境地，且险象环生。因管理模式不适应现代企业发展需求而造成企业的裂变或垮台是非常可悲与惨痛的。这并非危言耸听，国内外现实的事例已经再三证实这一点。

美国福特公司的掌门人为中国的民营企业作出了表率，一九八零年三月，六十三岁的福特三世忍痛宣布辞掉福特公司董事局主席之职，把由他掌管达三十五年之久的业务经营大权，让给福特家族以外的人利普·卡德威尔，但由他组成顾问团，采用专家集团式的全新领导体制来领导福特公司。这就宣告了拥有七十七年历史的“福特王朝”的结束，并开创了美国企业界把家族企业大权传让给非家族人管理的先河。