如何选择合适的母子公司管控模式

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事
更多介绍请见华彩网站www.china-co.com

联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com

所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略和管控体系。集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式，当然在实践中也会有一些变化。

一、三种基本的管控模式

1.     财务管控型

财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。一般地，这种情况在非主业领域采用的比较多。

财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。

在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。

在财务型管控模式下，集团各下属企业业务的相关性可以很小，甚至基本无关。

在财务型管控模式下，由于总部主要负责财务和资产运作，因此总部规模很小，所需的职能人员也不多，主要是财务管理和投资管理人员。

典型的财务管理型集团公司有香港的和黄集团。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等非相关多样化的业务。

总体来说，在财务型管控模式下，集团总部更加类似于“共同基金”的角色，更象一个老道的证券投资人，如沃伦巴菲特之流。总部只要求投资组合（公司组合在眼中就是投资组合）能够价值最大化或者风险最小化，下属公司对集团而言不过是一张张股票而已，只要这些股票们能够保持持续的股价上涨，能够顶住比较高的市盈率，集团就不在乎谁来操盘以及怎样操盘。

2.     战略管控型

战略管控型的管控模式是集权与分权相结合相平衡的管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。

在战略型管控模式下，为了保证集团整体利益和下属企业利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。

在战略型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要求很高，这样集团总部才有能力进行战略评价。

在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分责，总部的规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要致力于综合平衡，如平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“无边界企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、推行标准化、知识与经验分享等等。

由于战略型管控模式与生俱来的折衷性，既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的干劲，所以目前大多数跨国集团公司都采用或倾向于这种管控模式，运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

总体来说，战略型管控模式明显有着“仁慈的专制”的气质。在战略型管控模式下，集团总部更加类似于军队里面“参谋部”的角色，负责制定总体的战争指导和大战略，但前线上具体的战役组织和战斗工作还是由下属企业根据敌我态势而自主负责。这种管控模式的优点就在于集团内部的各级组织责任分明、角色清晰，从而能够把指挥性和积极性较好地结合在一起。

3.     操作管控型

操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。

在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层面设置得非常广泛和非常深入。

在操作型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。

在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。

IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以来，IBM为了保证其全球“随需应变式”战略的贯彻实施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事业部都由总部进行集权管理，战略和经营计划统属总部制定，而下属企业单位则负责保障实施。

总体而言，操作型管控模式明显带有家长制的作风，本质是总部决定成败。在操作型管控模式中，总部体现着浓郁的身先士卒、冲锋陷阵色彩，不仅是帅而且是将，而分部不过是一切行动听指挥的执行机器而已，连将都捞不着够不上，最多是兵是卒而已。

二、影响选择管控摸式的因素

管控模式的选择一般基于以下三点考虑：

1、战略地位。现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核心、战略重点和战略从属三种战略地位；

2、发展阶段。现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段；

3、资源相关度。现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。

以华润集团为例，1998年华润集团逐步开始选择了一种战略型的母子公司管控模式，华润集团总部脱离业务运作角色, 通过掌控行业整合战略与资源，追求在特定业务领域内的投资回报最大化。

战略型管控模式也是华润集团基于现状的现实选择，华润在很多涉足的领域都以行业整合者的身份出现，从上述思考的维度看，如此的战略选择决定了华润总部天生具有战略指挥家的特质，必须不断强化战略规划、监控与服务职能，引领行业龙头企业的行业整合行动。在实际做法上，华润总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要，华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，总部只管一级利润中心，其余公司都划成二三级利润中心，由一级利润中心统管。并将一级利润中心作为次级资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。

华润集团总部在管控层面上只做四件事情：

首先是管战略，确定一级利润中心的发展速度、规模、方向；

其次是管人，决定一级利润中心一把手及班子成员的组成；

第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，杜绝假帐等；

第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。

在某次年终会议上，华润的总部相关部门专门汇报了针对分属不同行业、不同管理方法的各个子集团以及二三级公司的管理分析，难以突破的瓶颈被归结为总部的人普遍反应对子公司难管难理解，子公司反应不知道怎么配合总部的管理，就是在这次会后华润高层意识到必须要在咨询公司得帮助下打造一个管理平台把不同公司的基础管理统起来。

于是，咨询公司在华润实施了一个庞大的咨询项目，以帮助华润决定打造一个克服不同行业特性和发展阶段差异的管理平台，在华润的设想中，这个平台不仅是适用于目前的华润所有涉足产业，更要有前瞻性，华润高层对于管理平台的搭建寄予厚望，并确立了如下原则：必须克服华润大而不强的弱点，划小核算单位，把所有的利润中心都搁在阳光下，让总部心里有谱，这样就能够不断从中发现亮点和问题点产业。