多元化集团如何选择母子公司管控模式

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事
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我们先来研究一个案例：

即使现在的达能已经成为人们耳熟能详的名字，但并非所有人都知道这家创立于1966年的法国公司，原本是一家玻璃专利制造企业。因为产业衰退的威胁，上世纪80年代达能开始转型，经过了多次的收购之后，将产品集中在食品领域，最终成为能与可口可乐、雀巢等公司相比的食品饮料业新贵。

达能现在集中在三个核心业务上，奶制品、饮料和饼干——并且正在进行全球扩张。这三大核心产品中，奶制品和水是领域内得冠军，而饼干则是饼干市场的亚军，极强得竞争力让达能几乎可以不遇阻力得插入任何一个市场。有一个典型的案例：达能对消费力最强，竞争对手最为强大的美国市场一直持观望态度。直到1997年，才决定进入美国市场，然而仅仅用了三年时间，到2000年，达能就一跃而成为全美第二大瓶装水公司。

达能的转型方式是与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利。在达能得品牌体系中，除了LU、Evian、Danone等国际性品牌之外，更多得事类似于娃哈哈、乐百氏这样的区域市场品牌。

对中国市场，达能在展开并购之前就对国内市场进行了深入分析，然后发现中国的奶制品行业高速发展，潜力巨大，竞争者多但是个体实力很弱。根据市场分析达能制定了自己的进入计划：与当地领导性的品牌进行并构、合资或合作，实现达能的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利。给予中国市场的特殊情况，达能在中国的战略虽然同样是收购，但这种收购战略又有其特殊性，这些品牌的管理也非常机动，基本上都是由原管理层进行管理，根据区域文化来确定品牌。这一扩张形式的结果是达能集团70％的营业额来自当地的领导品牌。

可以看出，达能运用资本运做的手段达到高速扩充的目的。

   在确立了整体战略之后，下一步工作就是对母子公司管控模式选择的主要因素通盘考虑，行业竞争态势和机遇也直接影响母子公司管控模式的选择与应用。

（图五：母子公司管控选择的主要因素）

（图六：母子公司决策区分）

    “归核化”可以作为企业模式的整体思路，强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务采取相对松散的管控模式。

● 对于核心业务，建议集团采用直接参与业务运作管理的管控模式。由集团总部制定战略规划并分解，制定经营计划及相应预算，决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系，实行投资管理并融资。而业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。

● 对于观察业务及那些管理相对成熟的业务，集团应采用战略调控为主的管控模式，而不直接参与业务的运作管理。由集团总部组织业务单元制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理。而业务单元则制定各项规划上报集团总部审批并执行。

● 对于那些问题业务，集团基本采取财务控制为主的管控模式，只对业务单元提出财务投资的回报要求，不参与业务的运作管理。由集团总部设定财务回报目标，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策。而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。

（图七：业务构成体系）

“归核化“是多元化的有效控制手段之一。 爱立信是最早进入中国的国外手机品牌之一，市场占有率一度达到50％以上。然而在2002年，爱立信在将手机生产链条细分为研究开发、外形设计、生产制造、分销零售、售后服务等七大环节之后宣布将移动电话生产外包。之所以作出这个决定，是由于生产制造环节的附加值最低，将这部分外包出去，可以将有限的精力集中在附加值高的环节，以实现资源的优化配置。
　　爱立信（中国）有限公司的副总裁Ke Fahlen说：“外包业务是我们简化供应链的重要步骤，我们可能是第一个从飞机上走下来的，但是同行的还有很多人。”与他的话相呼应的是，飞利浦也将手机制造外包给了CEC旗下的深圳桑达。然而，无论是爱立信还是飞利浦都不承认自己退出了中国手机市场。他们退出的都是利润相对薄弱的制造环节，而将目光投向了后台。以退为进才是他们的真正用意。
　今天爱立信已经取代朗讯成为世界上最大的电信设备制造商，而飞利浦则专心致志地继续它世界八大手机芯片供应商的角色。企业重新确立经营结构，回归核心业务，是对技术发展及市场变化的适应性调整。