多元化对于母子公司管控的挑战

 作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事

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在市场中我们愈来愈清楚的认识到，在成熟或对称的市场，专业化几乎是唯一的选择。因为任何股东都可以多元化投资，但为了具有起码的竞争力，其投资的每一个具体的公司必须是专业化的，就像巴菲特虽然投资了五花八门的行业，但在他的所有投资公司中都是较小比例的参股，因为他的原则是相信该公司的董事会和经理人比他更专业，他只要坚持一个判断优秀公司的原则，然后搭顺风车。巴菲特曾经有一次例外，——就是在其控股多年的哈萨维中，他偶尔在可口可乐发了一次飙，否决了一个对运动饮品企业的购并，随即百事把那个标的物拿走了。可怕的是，百事因此一发不可收拾，在该产品上大赚其钱，巴老只好尴尬的从可口可乐董事会退出。

但是在发展中市场，企业的竞争并不是完全的市场行为，眼光、机遇、政策、先发优势，以及不同行业发展的不均衡性等影响力因素起到了更主要的作用。因此，多元化其实是对该企业在它势力范围内的影响力的充分释放。在这种情况下，多元化成为一个成功的选择之路。韩日，东亚诸国，中国，都在呈现这么一个现象。

同样是非相关多元化，不同集团的管控模式也截然不同。巴菲特只用区区几个助手就可以管理他的产业帝国，那可是非相关的很厉害的多元化。但李嘉诚必须用他的组织严密的长实集团总部来管理他的国度，而且对和记黄浦等子集团，长实总部也过问得很多。

在中国市场的初期发展阶段，赚钱的机会太多，中国很多企业是在纵深发展遇到阻力，在“多年媳妇熬成婆”的等待过程中出现了在水平方向的探索，纷纷广撒“投机”之网，蜻蜓点水般在多个行业投资，最后却因为缺乏相应的竞争力，纷纷失败退出，甚至拖累了主业的正常发展。

就如三九集团搞多元化，1997年兼并了47个企业，从原来的1个主业扩大到8大主业，从总部到最下面一级的子公司一共有五个层次，爷爷爸爸儿子孙子重孙，资产总额上去了，资产收益率下来了，风险变得无限大，你想怎么管控啊？