（财务管控的相应集中）

（人力资源管控）

所谓的一面盾牌就是设计集团内部管理及风险控制体系。威胁企业商业安全的根源，在于来自企业内部的管理风险以及外部的经营风险。   

外部的经营风险显而易见，而企业内部管理追其根源，均在于人力资源的掌控，因此我们通常将企业的内部管理风险概括为“人力资源风险管理”。人力资源风险管理中最常见的几类问题，包括：黑单、泄露公司机密及商业秘密、虚报或假报帐目等。出现以上问题，究其根本，有三个层面的原因：

    第一，目前中国社会信用体系不完善；               

    第二，公司内部管理制度存在缺陷，制度制订不足，特别是有些企业根本没有建立人力资源道德风险的防范和监督制度，公司管理层对公司制度执行不力，甚至参与有损公司利益的行为；

   第三，员工职业素养有待提高，缺少必要的职业规范和素质或者道德水准、特别是尽职性不高。

     因此，企业必须加建立并完善内部人力资源风险防范体系和危机处理机制，控制内部人力资源风险。首先，必须建立事前防范保障机制。设立对应聘人员和重要岗位待聘人员的资质审核程序，全面、深入核实其背景资料。其次，建立事中预防监控机制。公司内部，要对在职人员，特别是重要岗位员工进行公开的定期、不定期考核或心理测试；公司外部，可聘请专业的调查公司对重点岗位员工的尽职状况进行定期保密调查。最后，建立事后危机处理机制。在公司内部设立专门的危机管理部门，并不断健全和完善部门制度；在公司外部聘请专业调查公司对在职人员、离职人员的职业去向进行追踪调查。               

我们对不同阶段对风险控制的程度有一个大概的统计，基本上是：事前控制：100％，事中控制：85％，事后控制：15％。可见事前对风险和危机进行控制是最有效的。因此，建立人力资源风险管理体系，其重点也在于建立事前的风险防范和事中风险监控机制。

因此，设计集团内部管理及风险控制体系，铸成一面防范风险的盾牌，全面减少集团的经营风险就显得尤为关键。按照中欧工商管理学院副院长张维炯的话来说，任何企业，只要规模超过一定范围，就会出现规模不经济性。原因一是生产技术极限；二是管理体制极限（信息交流）；三是管理能力极限（企业家）。