母子公司管控体系中的平台建设

 -------建立相匹配的组织构架

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事
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集团公司管控模式的建立是一个系统的工程，在其最后成型之前，必须建立多个子系统与之配合，在这里我们强调的是合适的母子公司管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的。

具体而言，公司组织架构的形式有如下选择：直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式。无论何种形式，运作的核心都在于在横向战略的基础上，通过识别和管理关联关系，使下属各个职能部门获取协同效应，增加竞争优势。

然而，影响集团公司组织结构具体形式很多，除了竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点，还包括企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。

由于企业所处的生命周期不同，决定了各自战略目标之间的差异，这也势必要求相应的组织形式应该所改变。在市场起步期，对企业来说打破竞争壁垒，争夺市场份额是最主要的诉求，业因此需要强化技术的使用能力和市场渠道的开发能力，因此组织结构必然要在这些方面做调整，突出以上功能；到了快速增长期，保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场成为更为关键的成长因素，因此，组织结构需要突出开发新技术、新产品，提高市场营销和成本控制功能。而成熟期的企业，则需要在进一步提升上述各种能力的基础上，更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力，相应的，以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效。这一点在服务性企业中尤为明显，比如众多的银行、保险公司、咨询公司等公司，都是以客户群划分来搭建自己的组织结构。

在计算机产业中，一直遵循着英特尔(Intel)创始人之一戈登·摩尔所提出的摩尔定律：集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍，而价格下降一半。这一定律揭示了信息技术进步的速度，同时也意味着产品技术变化的速度日新月异，新产品上市的周期变得越来越短，这样的情况下，企业对市场变化反应的快慢直接决定企业的命运。

如联想的组织结构，创业之初是直线制，1993年以后，世界一流的计算机企业大举进入中国，IBM、康柏、HP等国外公司凭借雄厚经济技术实力不断蚕食国内市场，使得一些民族品牌相继被挤垮。针对这样的局面，联想集团果断的在1994年进行一次组织结构的调整，他们放弃了高集权的大船结构管理体制, 渐变为“市场导向型”集分权相结合的舰队结构管理体制,。即把业务部门产品区分组成了事业部结构,各事业部拥有市场策划、科研开发、生产控制等权力，各自设计经营计划，实际上扩大了各部门参与市场竞争的能力。组织结构变革后、取得了明显的成效，联想集团的市场占有率不断提高，从1996年起连续3年位居全国第一，1998年销售收入达到170个亿，进入亚太地区前五强。