新东方和俞敏鸿的绝对挑战――多元化思考的修炼
要能做到同时关注生存与发展、管理与业务、过程和结果，总裁必须通过对思考能力进行针对性地修炼。
多元化思考的修炼主要包括三个层次：
1，开始习惯于考虑过程的多种因素；
2，开始在思考中设定尽量多的目标
3，把时间跨度因素融入多元化思考的过程中

1，开始习惯于考虑过程的多种因素
在每一个目标的执行过程中，都存在着多种可能影响过程结果的变化因子。对此，总裁必须同时关注这些因素，并对这些因素进行跟踪观察，因地制宜，采取不同的方法来实现计划目标。比如，当你想增加某个区域的销售量时，你就必须同时关注广告投入的效果、经销商的利益、区域竞争对手可能对价格调整的反应等等多种因素。
因此，在充分跟踪获得各种信息之后，你也许不仅要考虑增加区域内广告的投放量，而且还要根据具体情况，采取适当幅度的价格调整、或者拓展经销商渠道，改善经销商的利益分配情况等等措施。
在多种因素的变化分析中，不断的去关注目标的实现情况，能协助管理人员建立多个模型，逐渐加深对事物的认知。
这就是多元化思考里的第一个要素，同时也要考虑多个要素，你的目标与目标关联的多个要素。
2，设定多个目标
设定多个目标就是尽可能地设计多的目标，来实现企业的战略。我们来看看，以可口可乐公司为例，它每年除了获得了它的利润与经营的效果以外，同时获得了什么？可口可乐获得了更多的美誉度，获得了更多的重度嗜好者，获得了更多的品牌追随者，获得了更多罐装厂的支持。
同样，可口可乐也开拓了更多的区域，这句话如果放得更广阔的话，我们就会发现，原来可口可乐不仅获得了显性的利润，而且获得了隐性的利润和与金钱没有关系的一些利益，但这些隐性利润和利益是源于品牌的重度嗜好者和对品牌的追随者等。
在未来明年、后年，在更长的日子这些隐性利润和利益里面将给可口可乐带来源源不断的利润，这就是可口可乐所追求的。那么如果可口可乐忘记了自己要获得这种隐性利润，纯粹地想获得更多利润的话，它可以打价格战，可以和罐装厂之间造成一个不平等条约，迫使罐装厂装更多的产品，发往更多的地方。然后会杀鸡取卵地开拓更多的市场，但是可口可乐并没有这么做。因为它知道每年获得的是显性利润和隐性利润，同样地，当一个企业知道它追求的不仅是此时的，而且是彼时的，这样一个长远的、多元的目标，它的目光也许会放得更开。
2， 融入时间因素
多元化思考修炼的最高境界就是把时间因素融入多元化思考的过程中。只有加入了时间因素，多元化思考的修炼才能有意义，企业才有可能获得跨越时间限制的发展。
融入时间因素意味着总裁修炼时要把时间的跨度考虑进来，不仅考虑今天，而且考虑未来，这方面接触的例子也许是BP——英国石油。英国石油目前利润的一大部分，仍然来自于60年前的一场收购，换言之BP战略思考的穿透力居然跨越了60年，今天利润的主流来自60年前的一场收购同样的跨越时间长度的这样一些企业。他们有一些追求长远，有意地在企业里面，在市场上面，把这辆滑翔机滑得更高，以至于它开始滑翔的时候，有很长的滑翔空间的这样一些行为。
比如可口可乐，从黑龙江建第一个厂以来，它就一直希望在2000年前可口可乐不要盈利等等，这么一些融入了更长的时间跨度的因素，才使这些企业走得更远、更长。
同样地，只有考虑了时间跨度、结果跨度和因素跨度，这样的一些思考才可以使企业在多个复杂的因素里游刃有余。既考虑到了现实的因素又考虑了长远的因素，既考虑到了隐性的因素又考虑到了显性的因素，如此企业就能够获得一个较圆满、较充分的对付复杂系统的解决方案，那么这就是第一个层面企业的多元化思考，总裁的多元化思考。
我们讲简单一点，多元化思考就是一次可以考虑更多的事物，一次既可以考虑怎么样做业务，又考虑到对业务怎么样进行管理；既考虑到怎么样生存，又考虑到怎么样发展，并且把它们之间融合起来；既考虑到今天怎么做又考虑到明天怎么做，又可以把它们融合起来。
“事实上多元化思考是一个很头痛的问题，新东方集团的发展历程中出现了很多我很痛苦和我不愿面对的东西，这些都是很好的反思教材，也许我能够做得更好，也许能够考虑得更全面。
记得开始新东方集团进老师的时候遇到一个困境，周边老师工资比较高，把这些老师请到新东方集团必须给他们高工资，这就带来一个问题，我把整个班的钱给他也不够。我当时把股份分给了老师，最后造成的结果是学校还没有干大就有几十个股东。
在1996年我的老朋友进来以后，我首先意识到第一个问题就是如果我爱人还在新东方集团的话必然会出问题，很明显老婆能管住我，她也会无意识地管其他人。
我知道一旦人进入利益关系状态的时候就会很难处，到底平时的花费对不对，比如我要拿五千块钱工资，那个老师拿三千块钱工资，我当时不知道怎么摆平这个利益关系。1999年年底的时候又出了新的问题，原来旧的领域每人一块，互相之间可以达到一定程度上利益互不干涉。最后当出现新的项目和新的领域，大家就会有意见分歧了。结果大家发现新东方集团很多小公司，由于利益不一致，小公司之间开始打架。
所以新东方集团形成两种局面，一方面在学校大家可以保持相对平静，在公司这块利益纠缠不清，这个时候大家意识到会出现两个结果：一个是新东方集团永远也做不大，第二大家意识到干脆大家分散，个人干一个学校就完了，中国合伙人一起干的结果要不就是分块，要不就是把企业搞没了。
所以新东方集团这么多年走过来，是很不容易的，如果能够考虑得更多元一些，能够多目标多因素地考虑，并融入一定的时间因素，可能效果会好得多。”
“但我想的是，要是没有这个经历的话，我可能也就没有今天。这个经历让我想得更开了，心胸更宽了。” 俞敏鸿将那座山从心里搬走了。
唐家浩总是很睿智地看破一切，俞敏鸿想到这里的时候内心已经很通透了。
“好啊，找个时间，我们聊一下反观自照吧。”临行前，唐老主动发出了邀请。
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――反观自照
这几天，俞敏鸿的脸上始终洋溢着发自内心的微笑：各地都传来了新东方集团的好消息，他仿佛看到了未来几年新东方集团在管理、技术、人才和盈利水平、核心竞争力等方面的累累硕果。
站在办公室的窗前凝望窗外，沉默了整整一年的俞敏鸿变得开朗起来，那紧锁的眉头终于在今天完全舒展开来。
看着还不是太明朗的天空，回首过去的几年，俞敏鸿感慨万分。昨天的努力在今天终于得到了回报，但是，明天的新东方集团还需要在变化的市场中寻找机遇……
他接着和唐家浩聊起来。
“在面对企业未来挑战时，总裁抛弃原有的线性思维，努力地修炼完成自己的多元化思考能力。但这还只是万里长征的第一步，总裁还须通过修炼获得一种能力，使他的多元化思考的成果能够有效地转化成行动，也就是总裁还需要具备反观自照的能力。”
反观自照的内容
我们发现一个奇怪的现象，传统型新企业在三年内倒闭占60%，而新型企业在三年内倒闭的占92%，不仅如此，数据进一步显示，员工平均年龄在三十岁以下的公司在三年内倒闭的占总数的74%。
难道是年轻人的企业过于轻率，或者新型企业竞争过于激烈？
答案是不对的。这是我们的一种能力在制约我们将所学到的知识用于工作，有位专家发现，说服一个刚开始工作的人将自己所学的理论用到一个很微小、很不起眼的地方相对要困难。同样，说服一个高学历的人将他所发现的规律应用于一个更小的范围也会相对困难。
我们对四十一家企业进行的一个综合调查中进一步显示，有93.7%的企业平常开会讨论时，有相当多的解决方案，但都停留在初步设想阶段，很少有人往前走一步或两步。这种现象也存在于企业寻找某个现象的原因时，一下子找出来很多原因，却不一定是真正的原因。
企业中的人爱思考，这是个好事，但只爱浅而疏的思考，这恐怕就是件坏事了。这些人为什么不能干脆把一个问题想清楚，拿出一个方案来？为什么会陷在不停出点子的淤泥里不能自拔？很多人喜欢把自己在这种场合下的行为标榜为不愿拘泥于小节，或者细节拿给别人去想，我只管出主意。
但事情并非这么简单。我们发现经常性的浅而疏的思考，已经构成他们思维上的一堵隐性的墙，无法突破。这堵墙隔断了大脑中原来连在一起的突触，阻碍了一个人把思考进行得深刻，把思考转化为行动。我们发现那些习惯于浅而疏思考的人们会容易在一连串的“为什么”面前恼羞成怒，也很容易把自己封闭起来，“我的主意不好，你们另请高明吧！”
并不是这些人真的认为细节不重要，也并不是这些人易怒，一切在于他们没有形成一种好的机制（思考——构想细化——形成方案——比较——形成操作方案——从操作中学习——改善思考）。
我们把以上这种机制叫做反观自照，它指的是一个人把思考转化为行动，从行动中学习的行动能力。这种行动能力是一种很特殊的能力，既不是单纯的学习能力，也不是一种应用能力。它是一个人在思考、学习与操作之间来回跳跃，不断推进思考、行动的能力（见表5-2）。
表5-2 过去和今天的不同
过 去 今 天
1．我们在逐步接近成功2．我是胜任的3．我的行为是合理的4．我的决策是对的5．我们的方法很好，重要的是决定6．我们重要的是操作7．我们长于实践8．我们创新9．我们尊重规律10．我们有层次概念11．研究很重要 1．1000个99%也不如一个100%2．我可能不胜任，需要个人修炼3．我需要评估、反思4．我要考虑其系统性5．引进新的思考和理论很重要6．整理出清晰的模式和理论会做得更好7．我们积极应用各种知识修炼自我8．我们应用各种实践结果9．我们打破常规10．我们在不同层次上、应用上，缩小自我知识时，刻关心如何应用对于我们更重要
“这点说得好，说实话，我认为全世界最难做的一件事情就是自我提升过程，你有多大的气概，你就能做多大的事情，但没有任何人生下来就有宏大的气概。这里面有一个不断学习的过程，对于我来说，实际上是一个非常痛苦的过程。”俞敏鸿回想他走来的那一路，显得很有感触。
“那么反观自照如何修炼呢？”

新东方和俞敏鸿的绝对挑战――反观自照的修炼
总裁通过修炼，形成多元化的思考能力，思考的广度由此而加深。但是如果不进一步地修炼反观自照的能力，我们将无奈地停留在空想共产主义的乌托邦国度中而不能自拔。我们会发现，明知很多事情等着我们去做，但是却没有足够的执行力去完成。
反观自照的修炼可以分为三个层次：
— 自我评估和研究的积极性；
— 不同的知识领域挪用、嫁接，应用于自身及团队、企业的积极性；
— 从结果中学习，升华成理论，指导下一次实践的积极性。
第一层次 建立自我研究和评估的积极性
做到这一步并不容易。我经常看见飞机、火车上有人乐不可支地做各种自测题，做完后，把它扔到一边，我就开始思考这是为什么？
有一次，我终于和一个刚做完整套动作（包括扔）的青年人说起来，他说这是胡说八道，我还不了解我自己吗？我问他那为什么还要做这种题，他无言以答。接下来我跟他进行了一些简单的对话，真相是他并不了解自己。我告诉他有个著名的篮球运动员每次比赛完后，都要给自己打分，而且严格要求，常给自己打低分，这使他一直保持进步。
圣雄甘地在自我认知方面的认识尤其深刻。在印度独立之后，他首先确立了印度的教育之本——建立在自我的认识之上。他认为只有认识了自我的人，才能掌握和发展自我，教育也才会有效。
在企业中，由于没有准确地告诉大家需要学习什么，什么才是企业所需要的，然后再将学习的知识如何用到企业的决策和解决问题中，使得企业中的学习一开始就失去了方向和针对性。
我们往往已经具备充分的知识，但通常得到的反馈是：学到的知识还不够，还必须学习更多的知识。但对于如何使用它们的方法，我们学习得并不多，这实际上是一种关于学习的学习。缺乏了这种学习，企业的培训和学习是不可能对企业的发展有所裨益的。
第二层次 建立将不同领域知识挪用、嫁接的积极性
原创性固然很伟大，但将它应用到别的方面，也许更有价值。瓦特发明了蒸汽机，但是他的伙伴把它应用到纺织机上，从而促动了工业革命。6σ（Six Sigma）是两个年轻人在摩托罗拉发明的一种评价系统和管理方法，但从中获利最大的是通用电气公司。
雅芳（Avon）把金字塔直销用得很好，但安利（Amway）用得更好！订单式直销由来已久，戴尔（Dell）是这个方法的佼佼者。这样的例子有很多，从某种操作中总结出一种模式（方法），推广到更大、更新的领域显然是他们共同的行事模式。
把不同领域的知识进行嫁接是一种很困难的创新行为——尽管我们生活中的电视、照相机、台灯都是这样的一个例子，但它却是全球的佼佼者共同工作、试错的一个结果，它的难度仍然被我们低估，它的价值也是。
因特网教父——孙正义在很长的一段时间里强迫自己利用任何两下不关联的东西进行组合，想出几种不同的商业用途，他给自己规定了每天必须做到的数据——每天3个组合，并想出它们各自不同的商业用途。
在嫁接方面最有成就的人并不是爱迪生等发明家，其而是一些企业家——福特连续生产的、预制式房屋、网上拍卖、在家办公、尼龙的新用途、莱卡的全球合作伙伴销售计划、SAP与国际五大会计师事务所的合作（销售ERP软件与进行相关咨询服务的组合）、壳牌（Shell）发明的用情景剧来进行长期规划、中国三株结合军队建制与销售组织等。
第三层次 建立从结果中学习，升华成理论，指导实践的积极性
这是个人反观自照能力修炼的最高层次。在这个层次上，不仅要求能善于应用，而且更善于从结果中学习，把操作升华成理论，形成一种简化的模型，并积极应用到下一个实践中去。
这种简化的模型有别于企业中的经验和模式。
因为时间和事实都证明：经验和模式是两个极为可怕的东西。经验使某人不愿去深究问题背后的真理，或者追不到家，找不到真正的缘由。一个有经验的人在相似的工作上获得比昨天更大的成功，可怕的是终究有一天，这种经验广义会带来灾难性后果。经验扼杀了重新认识的机会。
模式更可怕，它经常被作为保障成功的一个可靠的手段、一种复制成功的工具，但任何模式只是某个过去操作的编码。
更重要的是，它提供了一种安全感，尽管它不可靠。我们无数次看到企业员工和社会人对整套模式的导入，有明显的积极性：BPR的推广（只有很可怜的成功率，但导入的企业非常多）、ISO9000标准的导入（作用并没有想得那么大）、目标管理、事业部制、科层制、相似企业的相互模仿等，当然包括一些社会制度的导入。在这个过程中，大家获得了整套毋庸置疑的手法，并且已被他人用过，或者使用者的范围较大（BPR是一个典型），哪怕失败的危险很大，也显得可依赖。
“那么我想我更关心的是反观自照有什么素材吗？”
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――反观自照的素材
反观自照需要有修炼的素材，一般来说，修炼反观自照的素材来自于：

— 与标杆企业比较
你是这个行业或领域的游戏规则的制定者吗？如果不是，看看最好的企业是怎么做的。与标杆企业比较，了解他们在营销、管理的流程，借鉴他们在各个方面的成果，吸取一切有利于你的东西。站在巨人的肩膀上你才能走得更远，不是吗？
— 与正在变革的企业比较
我们身处一个不断变革的年代，每一个新技术、新思想的出现都会给我们带来无法预计的成功机会。事实告诉我们，只有不断变革的企业才有可能胜利。和正在变革的企业比较，努力在动态环境中寻找机会。
— 与某个案例比较
从别人的失败和成功中吸取经验是智者的行为，过去的案例是一个最大的宝库，在其间去粗存精，找到你需要的，你可以避免很多的失误和可能付出的代价。
— 与某个理论对比
理论是从事实中总结并抽象出来的，它不能解释全部的事实，但一定能解释一部分的事实，找到最适合你的理论，拿到你的现实问题中来，看看有没有可借鉴的地方。
— 与自己的不同阶段比
你一定很怀念创业时组织团结、斗志昂扬的情景，在企业中所有人都在努力地朝着共同目标前进。可是现在不同了，好像各种问题层出不穷。试着与你发展的不同阶段比一比，也许可以发现目前的一些问题的根源。
— 与自己的矛盾比
你遇到过前后矛盾的地方吗？或许前两天你觉得自己的某项决策英明，而你今天就已经懊悔，那个决策也许是你一生中最愚蠢的一个决定。为什么会这样前后矛盾呢？思考一下你的矛盾，可以让你更清晰地看清一些核心问题。
“看了这么多，有什么体会吗？”唐浩然说话了。
“其实早在我们的营业额达到几千万的时候，新东方集团内部斗争一直在持续。那个时候新东方集团因为内部斗争比较厉害。
2001年开始的时候，大家慢慢开始平和起来以后，新东方集团改革进入正常的进程。大家几乎天天开会，谈新东方集团的公司章程，谈新东方集团董事会结构，谈新东方集团很多问题解决方法，所有东西谈的时候都录入文字，然后每个人签字，大家按照规矩行事。
最后结果是这些规矩下来以后，我们开始根据规矩来做事情，因为这些规矩的确立，对我来讲是一种有利状态。从这以后新东方集团的规矩越来越详细，我们所有人慢慢把自己放到规矩里去了。
当利益冲突太大的时候，最后根据董事会章程大家探讨，最后结果就出现了新东方集团变革格局，当时某老师由于在董事会讨论问题的时候，因为他对我个人有意见，所以两次没有参加董事会，按照新东方集团的规矩如果两次不参加就要被董事会开除，结果我们就把他开除出董事会了。
当然中间依旧经历了更多的波折和挫折，但都一步步走过了，如果用反观自照的角度来理解，怎么说呢？
我发现整个新东方集团改革的成功基本上首先是我不断反省，不断反观自照的过程，从我面对的困惑、错误、自相矛盾的地方，乃至从我欣赏的企业角度不断地追问自己怎么样才能做得更好，从而一一化解很多成长中的问题。
现在想想，一个企业发展过程中必须面对的一些问题，必须解决的一些问题，这些都是反观自造的好素材。”
“要做到世事洞明，那还需一种能力穿透性思考！”唐老慢悠悠地说来。
“好啊，下次就这问题您给我醍醐灌顶一下，如何？”语气如此诚恳，谁能拒绝呢？
可唐老拒绝了，“年轻人，不要把我们老头子们当拐杖，路还是你自己走出来比较牢靠，我把笔记借给你，悟到了，我们再交流吧！”
新东方和俞敏鸿的绝对挑战――唐老的笔记摘抄——影响多元化思考与反观自照的因素
修炼多元化思考和反观自照的能力，使总裁能够从容面对环境的剧烈变化。但是对于每个企业而言，总裁还必须有效克服存在于企业和个人的阻力，才能成功地推进企业的变革管理。
第一个层面 隐性文化
对企业中的隐性文化问题予以高度的关注。隐性文化是相对于企业的显性文化和制度而言的，它指的是企业在长期的发展过程中，在企业成员之间或企业内部形成的一种默契，这种默契从实质上影响着企业成员的行为和思想。
就像人的潜意识一样，隐性文化在一定程度上对企业成员做某种行为和不做某种行为有着潜在的约束作用，这使企业内总是存在有些约定俗成的制度，限制人们的创新活动或者变革计划的实施。
隐性文化是不具备自我完善功能的，它在通常情况下，是无法以文字或图形等显性化的手段来表示的，在企业内部无法完成对隐性文化的改善和调整。
伴随着企业的发展壮大，隐性文化的力量也会越来越强，企业中开展大幅的变革困难也越来越大。实际上，很多推进变革的企业里，隐性文化的负面影响经常使得企业变革无法深入甚至变革计划被迫流产。
因此总裁修炼时必须注重对隐性文化或制度的挖掘，争取使企业的隐性文化最大限度地显性化，使它具有改善的机会，也为企业进行变革管理扫清了障碍。
第二个层面 系统自适应
企业中的保守主义有些类似于坚持那些过去的成功经验。然而，当日益增长的保守主义盛行于组织时，组织并非仅仅只是继续重复那些已知的行为模式。面对来自外部的威胁，组织总是“回归自己的根”，而不是寻找新方法来迎战这些威胁。
从根本上来说，组织中总会有一个掌握权利的核心，这个核心可能是财务、工程、营销或者其他别的，这一核心是企业这个复杂系统的自适应性而形成的。
逐渐地，会有越来越多的证据表明，组织的经营方法与变化了的环境的要求出现了错位。而组织的权利核心群体会将组织绩效不断下降归罪于他们允许其他“不可靠”的职能部门获得了太多的权利或者自治。因此，他们的反应是重新进行集权，行使他们的控制权。
第三个层面 检视心智模式
我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，但这种心智模式总是不完全的，心智模式的问题不在于它的对或错，而在于了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。
对自己的心智模式，进行经常的梳理和检视，将会有助于总裁克服自我的心智障碍。
底特律汽车制造商会说：“所有人都在乎式样。”因为他们一直都未觉察自己的心智模式，所以这些模式一直未受到检视，这些模式也就一直没有改变。
当外部世界发生变化时，汽车制造商的心智模式与真实的情况之间的差距拉大，就会导致反效果的行动。就像底特律汽车制造业者所显示的，整个产业可能慢慢发展出与现实之间搭配不良的心智模式。
第四个层面 行动中的反思
很多传统的组织都一直在使用单循环认知方法，导致无法从管理实践活动中形成对计划目标的质疑和反思。
最高管理层或者受过教育的精英们以他们无穷的智慧制定着政策、预算、销售额目标和成本目标，并把这些决定一级一级地传达下来。这样，组织的每一级都要对照这些标准监督着下面各级的执行情况，找出其中的差距，并处理出现的任何偏差。在这类组织中，各个不同的等级中很少有机会质疑或者懂得如何质疑这些目标的有效性，以及这些目标是否适合不断变化的环境。靠目标来进行管理的系统往往呈现出单循环认知的特点。
但是未来的环境要求企业不仅能识别到实际情况与计划水平或者预期水平之间的差异，而且还能对计划本身提出质疑，并考虑到实际环境的变化做出调整。
因此在企业中实现双循环认知是一种更高层次的思维。在双循环认知型组织中同样也有计划、预算和目标。但是，这些标准不再是一成不变的，他们是组织整体战略的一部分。但要由那些最接近实际工作的人对这些计划做出解释并在必要的情况下做出变动，以便适应当时当地的知识和重要的环境变化。
关于单循环认知这一点，在历史上各种皇权还有统治阶层都不同阶段采用的不同方式处理过这些问题，他们为了避免制定出来的政策和各种制度在具体的实施过程中，因实际环境变化及个人的驱动，而最后走样，没有达到预期的目的，就采取了很多措施，如让钦差、风闻言事、内应文官等来监控，其实质上也是为了最后所谓的双循环认知的目的。
因此不光企业组织需要双双循环认知，就是国家组织未来也需要做到这一点，其目的是为了让哪些最接近实际工作的人对这些计划和制度或政策做出解释，并在必要的情况下做出变动，以便适应环境变化。