如何实施母子公司财务管控

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事

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    如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。

    集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务管控,是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的,财务管控的目标是实现企业价值最大化,而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整,从而使资源配置最佳、企业价值最大。

    集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法,目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理发挥集团公司的规模优势从而更加充分合理的利用资源,提高企业在市场竞争中的优势,实现企业规模和经济效益的同步增长。

集团公司财务管控具有如下的特征：

1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。

2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。

3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。

4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。

5、在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。

因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴。

母子公司财务管控主要从十个方面进行控制，分别是：

1.    组织规划控制

2.    授权批准控制

3.    会计系统控制

4.    全面预算控制

5.    财产保全控制

6.    人力资源控制

7.    风险防范控制

8.    内部报告控制

9.    管理信息系统控制

10.和内部审计控制

一、组织规划控制
　　组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面：一是法人的治理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，二是管理部门设置及其关系，对财务管理来说，就是如何确定财务管理的广度和深度，由此产生集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任，即可能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务。  

    企业内部主要不相容职务有：
    授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务。      
    这五种职务之间应实行如下分离：
    (1)授权批准职务与执行业务职务相分离。
    (2)业务经办职务与审核监督职务分离。
    (3)业务经办职务与会计记录职务分离。
    (4)财产保管职务与会计记录职务分离。
    (5)业务经办职务与财产保管职务相分离。
　　要建立健全组织规划控制，目前必须解决两个问题：
    (1)设立管理控制机构。例如，目前有些上市公司中依据自身经营特点设立了审计委员会、价格委员会、报酬委员会等就是完善内部控制机制的有益尝试。机构设置因单位的经营特点和经营规模而异，很难找到一个通用模式。比如设立价格委员会的企业大都是规模很大、采用集中采购方式且采购价格变动较大的企业，这些企业设立价格委员会能够有效加强采购环节的价格监督与控制。再比如，对于规模大、技术含量很高、高知人员云集、按劳取酬的企业，通过设立报酬委员会进行管理层持股及股票期权问题研究，能够提高报酬计划按劳取酬科学性、加强报酬计划执行中的透明度和监控力度。
    (2)推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职。交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人，董事会和总经理班子人员重叠。在上市公司中，这一问题虽有了较大的改变，但从公司制企业的总体上看，仍普遍存在。这种交叉任职的后果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键人大权独揽，一人具有几乎无所不管的控制权，且常常集控制权、执行权和监督权于一身，并有较大的任意性。交叉任职违背了内部控制的基本原则，必然带来权责含糊，易于造成办事程序由一个人操纵的现象出现。事实上，资金调拨、资产处置、对外投资等方面出现的问题重要原因之一在于交叉任职，董事会缺乏独立性。因此，建立内部控制框架首先要在组织机构设置和人员配备方面做到董事长和总经理分设、董事会和总经理班子分设，避免人员重叠。

　　二、授权批准控制
　　授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长；而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。      
    不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，其中包括：
    (1)授权批准的范围，通常企业的所有经营活动都应纳入其范围。
    (2)授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理层有权亦有责。
    (3)授权批准的责任，应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应避免责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生。
    (4)授权批准的程序，应规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批，以避免越级审批、违规审批的情况发生。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。

　　三、会计系统控制
　　会计系统控制要求单位必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。
    会计系统控制主要包括：
    (1)建立健全内部会计管理规范和监督制度，且要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。
    (2)统一会计政策，尽管国家制定了统一的会计制度，但其中某些会计政策是可选的。因此，从企业内部管理要求出发，必须统一执行所确定的会计政策，以便统一核算汇总分析和考核，企业会计政策可以专门文件的方式予以颁布。
    (3)统一会计科目，在实行国家统一一级会计科目的基础上，企业应根据经营管理需要，统一设定明细科目，特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目，以便统一口径，统一核算。
    (4)明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的各条核算原则，使会计真正实现为国家宏观经济调控和管理提供信息、为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。

　　四、全面预算控制
　　全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，从某种意义上讲，全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。
    全面预算控制应抓好以下环节：
    (1)预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序。
    (2)预算的编制和审定。
    (3)预算指标的下达及相关责任人或部门的落实。
    (4)预算执行的授权。
    (5)预算执行过程的监控。
    (6)预算差异的分析与调整。
    (7)预算业绩的考核。
    全面预算是集体性工作，需要企业内各部门人员的相关合作。为此，有条件的企业应设立预算委员会，组织领导企业的全面预算工作，确保预算的执行。

五、财产保全控制
　　财产保全控制包括：
    (1)限制直接接触，限制直接接触主要指严格限制无关人员对实物资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能够接触资产。限制直接接触的对象包括限制接触现金、其他易变现资产与存货。

    (2)定期盘点，建立资产定期盘点制度，并保证盘点时资产的安全性。通常可采用先盘点实物，再核对账册来防止盘盈资产流失的可能性，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。
    (3)记录保护，应对企业各种文件资料(尤其是资产、财务、会计等资料)妥善保管，避免记录受损、被盗、被毁的可能。对某些重要资料应留有后备记录，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在当前计算机处理条件下尤为重要。
    (4)财产保险，通过对资产投保(如火灾险、盗窃险、责任险或一切险)增加实物受损补偿机会，从而保护实物的安全。
    (5)财产记录监控，对企业要建立资产个体档案，资产增减变动应及时全面予以记录。加强财产所有权证的管理，改革现有低值易耗品等核销模式，减少备查簿的形式，使其价值纳入财务报表体系内，从而保证账实的一致性。