如何构筑有效的母子公司横向管控（中）

――横向协调的模式设置

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事

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在企业的组织结构的设定中，除了基于指挥的管控方法，横向的组织管控也是不容忽略的一部分，亦即横向协调设置。具体来说，可分为三种：

    （一） 企业一级的跨系统横向协调。如果企业的组织结构从总体上说是适宜的，那么就无须运用结构性的方式进行横向协调。企业一级的跨系统横向协调主要运用的方式主要有：（ 1）设置各种专业委员会。（2）发挥专职协调部门的作用，在中国的企业中，这种专职协调部门主要有两个：一是企业管理办公室，二是综合计划部门。（3）健全例会制度。

    （二） 各管理子系统内部的横向协调。子系统内部的横向协调应尽量在系统内部解决，其主要协调方式如下：（1）指定专职协调部门。这个部门除完成本职工作外同时发挥专职协调部门的作用，负责本系统内部的横向协调工作。（2）对例外性工作采用跨部门直接沟通和领导直接监督方式加以协调。（3）对常规性工作采用管理规范化和例会制度方式加以协调。

    （三） 作业管理层的横向协调。其主要协调方式为：（1）大力推进标准化作业，提高管理规范化水平，这是同重复性的生产作业活动相适应的。（2）健全例会制度，主要是生产例会制度。（3）跨部门直接沟通。

    当然，我们还可以在原有的职能制为主的人力资源构建方式上叠加一些专门的横向协调的职位或者部门。以项目小组或者项目经理的形式，将有职能的分属于各个不同部门的人员融合到一起。这些职位的责任和权利不对等。责任要大于权力，没有充分的职权，所以在选任横向协调职位的时候，常常要强调职位担当者的人际能力。在更多的情况下，它靠的是一种人与人之间的沟通和交流来完成任务，而不是纯粹的命令，这一点业可以在团队的方式中体现出来。

   此外，专业的搭接协调设置也是一个重要的组成部分。所谓专业搭接协调设置，就是在设计各功能单位的责任制时，对各项专业功能的结合及边界处，有意识地安排一些必要的重叠与交叉，以保证必要的协作与衔接。
   实行专业搭接协调设置，是对传统的责任制的完善和改进。传统的单位和个人责任制，在指导思想上强调划清单位之间和个人之间的责权界限和分工交接点。但是由于单位之间的联系紧密而复杂，工作情况又经常变化和发展，因此在实践中责任制的责任往往划分不清，造成横向协调问题。

横向的协调体系虽然并不能为集团公司管控提供最终解决，却能解决总部控制下属企业的实际操作难题，维护集团化价值。

80年代“世界电器巨人”ABB公司管理模式的转变可见一斑。

当时的电力行业中，每一家企业都试图满足客户对所有产品的需求，这同时也意味着没有一家企业能够从事自己最擅长的业务，并从这些业务中获得相当的利润。每个分公司或子公司都没有把注意力集中在一种业务上面，而是一个真正的“万金油”。

ABB公司的主管珀西·巴尼维克是这样制定全球的专家网络的，ABB通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司，重新确定下属机构的业务范围，让它们专业化，做自己最擅长的业务。ABB网络中的全体成员可以提供客户需要的绝大部分产品和服务。每个网络成员可以专门生产它最擅长的产品，并放弃不能赢利的业务，然后在自己的领域取得最强大的经济优势，即最低的成本、最高的质量、最快的反应。当ABB的一个地方分支机构不能生产某一客户需要的产品时，可以从专门生产这种产品的另一个ABB成员那里得到。

专业化模式使ABB通过降低成本恢复了赢利，而且还使ABB的分支机构以新的方式实现了产品的差别化。这些分支机构可以通过采购方式以较低成本制造产品；提供迅速而又可靠的服务；为当地带来就业机会；供应最好的产品；充分利用ABB的品牌并从中受益。

ABB公司在全球的产业链中，每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。各国本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。这样做既保证了公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。

根据这样的结构，ABB在全球范围成立1200个合资公司，大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报，这样使ABB作为一个有整体战略的公司。另一方面，通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合。