如何构筑有效的母子公司横向管控（上）

――横向战略

作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事

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集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻，集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台。

    横向战略是管控提升的重要方法，能够升华集团公司管控的境界，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。

   一、什么是横向战略

    横向战略（Horizonta1 Strategy）是协调相关业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在。但是，不管企业如何精心地为单个的业务单元制定战略，它们也只有最不正规的横向战略。然而，可见的关联仍是形成竞争优势的主要潜在来源。明晰的横向战略应是集团、部门和公司战略的核心。

    横向战略不是一种含蓄的战略，也不会在本末倒置的基础上从业务单元产生。没有明晰横向战略的企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩最大化而损害公司业绩的强大压力，尤其是那些有分散决策传统的企业。

    横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。

    横向战略是集团公司总部对下属业务单位在目标、政策上的协调统一。在很多集团企业中，长期存在着具有战略重要性的相互关联，识别这些关联以及获取关联所带来的战略性效益是集团公司超越多企业联合体的差别所在。

    横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。

   二、如何制定横向战略

横向战略的制定可以分为识别关联、评估关联和制定横向战略三个步骤。

首先是识别关联，先要科学地鉴别一个公司所属的各经营单位之间实际上存在的或潜在的一切有形的横向关系。在做法上，第一步是检查每个经营单位的价值链，看是否有共用各种价值活动的实际而可能的机会。开始，应该对似乎已存在着的一切横向关系进行鉴别；然后，通过进一步分析，排除那些虚幻的或无实际意义的横向关系。在研究横向关系时，必须对有可能提供作为共用基础的价值活动的具体特征进行鉴别。
   其次是评估关联，如果转让专门知识的益处大于转让专门知识的成本，无形的相互关系导致竞争优势。如果价值活动之间有很多相似点，价值活动对有关产业的竞争优势很重要以及公司的专门知识的转让能在物质上增强竞争优势，则转让专门知识就是有益的活动。
   最后是制定横向战略，公司如果没有一个鼓励在经营单位之间进行协调和转让技能的横向组织机制就无法成功地发展相互联系。确定合适的经营单位，把它们组成相应的集团和部门以及建立鼓励经营单位的经理人员共事的奖励制度等诸如此类的措施，这些对企业的成功至关重要。

格兰仕，可以说是微波炉的代名词，他的产品占据了中国微波炉市场七成多、更在世界微波炉市场占据三成多的份额。然而，在2000年，格兰仕悄然入主空调市场，到2004年，已经成为中国空调出口的冠军。

这几年，国内家电巨头们多角化经营之风盛行，既有黑白家电、大小家电之间的相关延伸与多角化，也有进入手机、PC之类的不相关延伸与多角化。有的企业在家电领域内的延伸甚至是为了追求产品系列的完整，好像开一个样样俱全的家电综合商场。格兰仕的有限多角化则是在一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第二个，第二个做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第三个......。这种运作方法与其他家电企业迥然不同，而与欧美企业的优秀做法是一致的。

    在相当长的时期内，中国自有品牌将难以大规模进人国际市场，而“中国造”则较易办到。格兰仕抓住这个机会，把集团打造成为全球制造中心，整合全球资源，发挥比较优势，达到低成本扩张的目的，引导微波炉行业从竟争走向竞合，谋求行业的和谐发展。同时获得了国外现成的市场（产品市场而非品牌市场），这比自己去开拓市场的风险要小的多。更为重要的是，格兰仕在无形中“收买了”竞争对手，以另一种形式清理了市场。这是一种柔道战略，较之刚性竞争战略更为奏效。