首先，项目设计风险的存在直接挑战了公司的可靠性。我们始终坚持凯迈要成为客户可以充分信赖和可靠的力量，而如果我们在项目设计阶段忽略了客户信赖的基础，或者对于自己能够做的和不能做的事项缺乏预见和经验，项目风险必然会出现，从而降低公司的可靠性。
例如，在战略咨询项目中，我们经常会遇到战略实施平台的选择和搭建问题。有的时候，我们会发现让企业在现有的平台中选择十分困难，就会建议企业搭建新的平台进行实施。于是，项目计划的逻辑在此基础上展开，将新平台搭建的一系列工作编制在项目计划中。结果发现企业做出这样的决策是非常困难的。或者是因为授权问题，或者是因为资源准备问题，或者是因为企业政治问题，或者是因为外部审批问题导致项目计划中的内容失去独立设计的前提。项目因此会陷入停顿，出现了项目风险。
其次，项目操作中的风险会加大公司的成本，导致项目期限执行失控。项目因各种原因拖期不仅是项目设计阶段必须预见和给出余量的，而且必须通过项目执行进行有效化解。否则，必然导致项目拖期和项目操作成本的大幅提高。
例如，按照项目计划进入到确认阶段不及时确认，进入决策阶段不及时完成决策，前者的不执行导致后续的工作缺乏坚实可靠的确认基础，后续的工作因为延迟的决策和控制信息差异导致大量的修正和改变。不仅会浪费人力物力，而且会使项目控制的严肃性降低，从而出现项目风险。
第三，化解风险的准备不足同样会导致项目风险的加大。对于风险的预见是成熟公司的基本能力，而化解风险的准备才能将该能力变为现实。如果只有预见，而缺乏化解方案的准备，必然会出现发现风险不去化解的现象，从而使风险变现。
例如，项目执行中，可能会出现各种各样的意外，周期越长的项目出现的变数越多。可能会出现项目目标的变更，也可能会出现客户方项目负责人的变化，还可能出现项目难以继续的情况等等。面对这些变数，如果没有准备的头脑和切实可行的变通方案，只是简单固守原来的约定，必然会导致协议难以继续，约定单一实现，项目出现风险的情况。
如何解决这些风险呢？
首先，在项目设计阶段要充分预见并通过设计来规避风险。一个典型的经验就是，越是成熟和知名的咨询公司越是出言谨慎。他们经常会建立自己的经验数据库。在这样的经验数据库中，累计了大量的案例。对这些案例的归纳使其可以明确提出针对不同产品和服务的禁区。这些禁区并不是简单的对客户要求的防范，而是保证项目在一定的时间约定独立或者合作完成的经验。这样的经验不仅保护了咨询公司，同样也保护了客户。我们必须在项目设计阶段，经常调用这样的数据库，让它成为项目设计的必要环节，从而规避项目的设计风险。
其次，通过控制互动环节的风险来有效控制项目的操作风险。在多数的项目中需要面对大量合作和互动的环节，这是操作风险最容易出现的地方。这些缓解中会涉及各种各样的管理活动，其中最易受干扰的是决策和确认活动。这些活动经常会因为企业领导人的日程受到破坏。因此必须通过提前约定等方式，将这些活动中最容易变化的部分先行进行固化，从而在关键部分减少项目操作中的变数，提高项目执行计划的稳定性和可靠性，减少项目的操作风险。
必须通过及时的沟通和协议变更来控制风险损失。我们必须认识到项目进行中，项目目标的变化甚至协议的变更是正常的事情。更要认识到这样情况的出现，就意味着项目已经出现了风险。因此，项目经理的首要职责就要及时进行转变。要么结清项目，要么变更项目。但最关键的是，这样的变化不能提留在自己的心理活动上，而是要付出行动。唯有如此，才能减少风险的损失，变被动为主动。这也是凯迈文化中倡导的“灵活”一词的基本内涵和要求。失去灵活，我们可能就变得“不近人情”了，损害的不仅是客户的心理，而且是我们的目标。
因时间而产生风险。这是任何机构和个人都必须面对的现实。我们所能够做的努力，就是在时间的长河中不断学会识别风险、控制风险和化解风险，并时间的长河中不断寻求成熟和壮大的途径和经验。