前面所描述的案例已经有了结果，最终厂家3拿下了项目，经过1个月的公示期后签订正式合同，并支付50%预付款（不到400万）给厂家3，厂家3的成立项目小组，并进入现场准备施工。
目前项目的实际状况如下：
用户方面：
1、 项目属于软件+硬件集成类，并提供定制开发。具体指标要求（功能性、非功能性）要求在合同中已经进行了比较详细的规定。
2、 一期总额度800万，二期扩展约700万（尚未确定）。
3、 项目时间进度6个月
4、 负责验收的为采购部门，该部门的正副领导在竞标过程中不支持厂家3。正领导属于技术文盲，精通空档接龙，喜好美食及音乐（尤其是KTV），掌握财政大权。比较好面子，对于别人的奉承，经常会很满足的发出一声呻吟。副领导（女）对于厂家3的技术、产品有一定的担忧，并对于厂家3有一定的成见，具体项目的实施、技术验收由副领导负责。副领导风韵犹存，有轻微更年期征兆，喜欢毛发浓重之男性（尤其是胸毛）。
5、 产品使用部门技术负责人对于所采购产品、技术指标、用户单位业务流程、用户单位各组之间的人际关系等方面非常熟悉，是学数学出身，思路清晰。其副手是IT出身，年轻、两年工作经验。
6、 具体产品使用部门根据其业务职能分两大派，假设分别为大爷派与孙子派，大爷派负责该部门的核心业务，孙子派所有的工作均是围绕大爷派的业务提供支持与服务。大爷派的头头是一老太太，教授，面向慈祥、作风严谨、手段毒辣，尤为喜爱精通五笔大字的计算机高手。孙子派负责是一高年资的技术人员，技术底子扎实。目前风头似乎有老爷派吞并孙子派的倾向，其原因是由于业务流程衔接造成冲突。
7、 具体产品使用部门有使用其它厂家同类产品的经验（规模小、功能简单）。
厂家3方面：
1、 前期投入过大，一期利润不高
2、 用户个性需求多，必须进行定制开发，项目较难验收。
3、 技术部门人力资源不足，需要同时兼顾多个项目
4、 自己进行评估后，发现为用户所提供的技术方案过于复杂，体系架构不够先进，实施过程存在一定技术风险。为避免用户在技术方面刁难，决定坚持采用这种方案。
5、 技术部门内部不团结，存在勾心斗角的状况。研发部门领导属典型志大才疏，心胸狭窄之徒。并且知人善用：能够识别谁是人才谁不是人才。然后采取用奴才不用人才的武大郎策略。
6、 
根据上述情况，技术部制定了以下32字作战方针：
“贴近用户，疏通渠道，统一认识，缩减目标，加强沟通，注重细节，加强团结，提高管理”
说实在这个方针也有点太长了。如果在写的全面一点，就成了具体作战计划了。前几天看了设计模式中谈到一点，更高层次的抽象是设计模式的精髓。看来我的层次有点低。
(未完待续)