我常听到这么一句话：“中国的银行与外国的银行相比仍有较大的差距”。这句话一般是指服务不佳，风险管理有缺陷以及经营效益较低。我认为，这“差距”不仅在于这些有限的业务或内部经营管理问题，而是在更深、更广的层面——中国银行业的“企业文化”……

　　Stephen M.Harner(何思文)先生是一位多年从事金融研究与实务的美国人，曾在美国驻华使馆、花旗银行、美林国际银行、德意志银行等机构供职。

　　我常听到这么一句话：“中国的银行与外国的银行相比仍有较大的差距”。这句话一般是指服务不佳，风险管理有缺陷以及经营效益较低。我认为，这“差距”不仅在于这些有限的业务或内部经营管理问题，而是在更深、更广的层面——中国银行业的“企业文化”。中国的银行与外国银行的“差距”的根本所在就是经营管理模式不同，也就是说，中国的银行经营管理模式为国营企业模式而外国银行为民营企业模式。

　　根据我在中国对一些国内银行提供管理咨询服务的经验与了解，我想对中国国有企业的经营管理模式与外国的银行做分析比较，让读者从一个外国银行家的观点看中国的银行“差距”及“出路”。

　　我们知道，中国的国有企业不论哪个行业都有它的历史与社会背景，因此它的经营管理模式都具有同一特征：即行政式的管理模式。

　　行政管理模式的负面影响，是造成与外国银行“差距”的主因。所谓行政管理模式是指管理与组织机构的职位一致，其管理理念和方法均与政府行政单位一样。举个例子，一个银行总行的职能部门到各层的分(支)行长、银行的管理职位与业务和客户无明确关联(请参阅图1)。虽然外资银行在中国也指派一位行长(或总经理)但在机关里其意义不大。外国银行的组织管理模式一般是按客户或产品细分，以业务发展为重点。一个管理职位的头衔实质反映其职务与客户的关系，而不只是“官位”。

　　根据国有企业传统习惯，概念上可以说中国的银行，将考核指标制度作为基本的“管理制度”。每年总行定下一些发展目标，这些目标就成为一年的“计划”，根据“计划”总行向分行下达“考核指标”。分行将考核指标转(分解)到下级分、支行机构。一个分支行的行长必须对接到的指标负责任(事实上他又将这些指标分解给各部门)。下达考核指标的缺点是：①计划的编制是“从上到下”并不是以各分支机构的具体业务和发展能力为基础。②计划主要是反映上层的宏观目标(包括监管部门要求和指引)，所以在考核指标上必然不细，仅限于日均存款、存款比率、税前利润，中间业务总收入比率，不良资产总额等。③下达的考核指标往往忽视整个分(支)行的营运管理实际，对分支行的总效益，业务开展，资源配置和有效利用等，无具体的约束、支配、指导或监管作用。也可以说中国的银行在某种程度是处于“无管理”状态。

图1:现代商业银行组织结构的建立以业务管理为主导,其目的是对业务进行管理,而不是实行行政管理

　　中国的银行最大的问题是考核指标管理机制。我相信大部分的银行行长乃至于各层管理职员喜欢这种“无管理”状态，因为他们有极大的“自主权”甚至搞自己的“账外账”或“小金库”。总行与其分支机构的关系，其实就像“承包”关系，总行将“指标”发给下级承包单位(即分支行)，承包单位对总行上缴“指标”。剩余则成为承包单位的“小金库”。这种管理模式分支行是赢家，输家就是股东，即国家。

　　举个简单的例子：银行的银保业务。大多数银行总行与不同人寿保险公司签署了“综合性合作协议”，于是就让各分行与保险公司签银保代理业务合同。在总行(部)对银保业务下达定量考核指标情况下，各分、支行或柜台管理部门经理会尽量配合保险公司搞营销，而大部分代理费落在前线服务人员和经理的口袋，而不“进大账”。这种行为对股东(即国家)而言，最大损失不在于“进大账”的代理费，而是银行不仅投入一个无回报的业务，而且浪费银行的资源引发不少“机会成本”。

　　这是中国银行与外国银行在经营管理上存在差距的典型例子。这种情形在外国银行是不可想象的，不能发生的。理由很简单，因为外国银行实行预算管理模式(见图2)，在预算管理模式下每个部门、每个业务与资源配置都是经过仔细预算相当严密，有定期和多层次管理程序：一般分全年预算编制、月预算与差异追踪等。预算内容包括所有收益和费用、资源的运用……

　　预算是从最前线的营业部门到职能、管理各部门，预算将成为各部门业务发展的计划与营运蓝图。在预算管理模式下，各部门和分支机构的考核指标，就是预算成绩的实现。预算的成绩指标，就是能为股东创造企业价值的必需指标，是综合性的，它同时注意：①一年间的银行利润和所有资源效益的最大化，②各项业务的中长期发展。具体而言，一个业务部门(例如对公业务)经理在每年的年底，根据业务发展和应对上级创造多少利润计算出他所需的资源和能创造出多少收入，为此他必须对每种产品的销售、新产品的推出以及新市场的开拓作出具体定量的估计。这种估计与策划是由基层开始，然后再与直属上司讨论和协调，最后将各层所做的预算累积起来就成为总行的综合预算。总行最高管理层再与董事会沟通，如果预算的预测一年成绩(主要关注资产回报率、净资产回报率、每股净利润)增长率达不到股东的合理要求，则总行最高管理层就会对各下层提出更高的业绩目标要求。接受此要求，下层必须对预算予以调整，并对资源配置、费用管理和营销策划进行修改。最后预算成为各部门经理的管理蓝图和考核标准，也是作为全行业务开展和利润创造计划。计划的重要性是它将作为日后日常管理的工具。部门经理每月应将实际业绩与预算数字做比较。若有负差异 (如，费用超过预算、营销未达预算目标)，管理者必须及时地、积极地采取有效措施，以确保预算的实施。

图2:预算管理模型原则为:各部门,各业务、都有预算、都予以预处管理。预算将分为全年预算、月预算与差异追踪。预算内容必须包括所有收益和费用因素，已实现各项预算目标为考核指标。

　　此外，有一点值得关注的是，从上述的预算管理运行中看出，一个银行要编制一个可行的业务发展预算之前，必须先建立一个以业务为主的组织机构。理由可从简单的组织图理解。图3是一个典型的中国的银行的机构图，它的特征是我们以上已经分析过的行政性形式，主要职位如行长、副行长是行政机构里的官位。事实在此模式下，一个(支)行长“什么都管，什么也不精”的现象极为普遍。在分行，大部分管理人员同时负责多种业务，即对公、对私、中间业务、中小型企业业务等。在这种“混业经营”情况下，人力资源管理职责无法分清，很难编制一个业务发展预算。这点乃是与外国银行的根本“差距”所在。

图3：中国银行的传统组织机构图。机构结构相似行政单位。管理职位人员一般什么都负责不能予以管理。在总行考核指标之下分支行相似成为总行的“承包”单位。

　　一个现代化商业银行应具备什么样的组织机构呢?图1右边与图4是个例子。从此图可看出银行根据其主要业务而有其专业组织，在各业务组织内人员、资源、客户都分清楚。如此才可能将经营管理计划量化，编制一个可行的业务发展及创利预算，实行预算管理的模式。

图4：现代银行机构图 组织主要根据客户细分的业务形成。业务管理责任一线从最高层到营销前线。

　　通过众所周知的花旗银行为南京爱立信提供有限追诉权融资，“抢走”了中资银行几十亿元业务一案，从中可以看到，由于缺少专利产品和创新能力，直接关系到银行的业务与市场。客观来看，创新能力较弱是国有企业长期以来的弱点，也是传统管理模式的结果。

　　一个企业创新能力取决于畅通的市场信息、创新业务和客户细分的组织机构，以及合理的奖励机制。其中尤以前两者为最重要。以花旗银行为代表的外资银行的业务组织机构(图4)，它是明显按客户细分，全组织(业务组织成员)从上级主管到最前线的客户经理都根据专业性职责来服务各自的客户。因此对市场消息(客户需要、竞争情况)很容易从上到下、从下到上畅通无阻，市场信息不限于一个支行或一个分行系统，而是全行系统。结合花旗在国内、外累积的经验、信息，它很容易动员力量调动资源去解决问题，满足客户需求。

　　为什么花旗能成功地从中资银行“抢走”南京爱立信的融资业务?主要是因为它内部信息系统畅通，而这主要是因为它的南京爱立信的客户经理，是专业业务人员和客户细分的组织机构成员。有限追索权融资是花旗在国外的老产品，这次结合中国市场的需要分析和畅通的信息渠道，花旗很快将国外老产品带到中国，加以调整和本地化以后提供给客户。这是花旗业务不断创新全体营销机制的成果，在中资银行的行政性与“承包”管理机制下是不可能有这种情况和结果的。

　　我认为，今后，中国的银行若想与一流外国银行竞争，“缩小”或“清除掉”与外国银行的“基本差距”，必须下大决心，先从组织体制改革着手。改革是艰难的工作，要有各方面的支持，长痛不如短痛，如果不彻底改革，就等于坐以待毙。