一位主管走到无数张面孔前。突然，他脑海一片空白，肚内绞痛，甚至不知道自己能否走到洗手间。是流感又发作了吗？还不至于这么巧！主要是又到了主持团队会议的日子，许多成年人都对会议有一种交流焦虑。

　　的确，根据交流专家们的看法，每10个当中，就有两个人经历过某种形式的交流焦虑。这并不是说这个人才智就低人一筹，或毫无可取之处，也并不说这个人颇为特殊，而是说他或她有一种慢慢养成的坏毛病。

　　因此，很多惧于在大庭广众之下开口的人常从事那些少与群体接触的作，或者离群索居。他们虽然也常以个人名义参加些活动，却很少起人的注意。

　　但是，如果公司重组了其工作流程，你突然被安排到一个每天需要与人应酬的职位上，会怎么样呢？是苦苦奋斗？逆来顺受？抑或听任沉浮？

　　惠尔浦公司（The Whirlpool Corporation）位于美国俄亥俄州的Clyde Division（编者译：克莱德分公司）的主管们就迎头碰上这个挑战。公司领导在试图组建自我领导的工作团队时，看到了这种交流焦虑问题，于是便对主管们进行培训，提高他们的交流技巧，教晓他们成为团队顾问，而不是高高在上的指挥者。

　　在以团队为导向的组织结构中，主管不仅要每天履行职责，完成规定的产品数量和质量，同时还必须指导职员，做演示、领导整个工作团队。

　　在传统的组织架构中，惠尔浦公司依据主管有没有能力发指令和处理违反公司政策的员工并维持次序等方面来选拔主管和决定他们的去留。在新的架构中，则要求各部门的主管成为教练，或团队顾问。现在，他们不需要发号施令，而是要主持团队会议、鼓励和培养团队成员、管理工作项目、为团队提供领导作用。

　　技能升级

　　随着克莱德分公司建立工作团队的不断深入，分公司副总裁和五位总监决定建立一个管理人员策划组来解决各项问题，这个策划部门

　　由人力资源部两位组织结构发展主管主持，另外包括从各业务组随意挑选出来的八位管理人员。他们的目标是确立在新形势下，作为一个主管所需要的各种技能，并为提高这些技能制定计划

　　在一个授权赋能的组织中，由主管转化而成的顾问通过发展团队、一般交流和项目管理，至少将一半时间用来与他人交流。策划组在确立了各工作团队所必须完成的业绩后，同时还制定了一张培训清单，列出作为顾问要取得成功所必需的一些基本技巧培训，其中包括电脑操作、人际交谈、策划工作会议、当众演示及写作。

　　的确，大多数主管包括是组的成员，都很快意识到了自己在新环境中的不足。那些原来业绩优良的主管现在突然发现自己力不从心，从而首先表现出了这种症状。譬如，他们看来无法控制团队会议。同时，那些平日谈锋甚健的主管在会上也显得灰心丧气、哑口无言，或者只在会议以外才谈论会上的话题。此外，那些在平日交际中谈笑自若的主管，一出席分公司管理小组会议或其它团队会议就变得异常的紧张。

　　策划组意识到，他们的同僚不仅是苦恼缺少好的表达能力，而是面临着由主管变成顾问时出现的交流焦虑问题。在整个数据收集阶段，策划组了解到：有好几个机构都信为，交流焦虑是一个普遍问题。害怕交流常与害羞有关，尽管害羞也包括一些社交和个性问题。

　　深远影响

　　害怕在一个新环境中演讲或交谈是很正常的事，多数人都有这种经历。但对交际过于恐惧，会有很多方面影响人的生活。他们可能会产生更多恐惧心理、拒绝模棱两可、逃避新的体验、宁愿小姑独处、缺少创造力。当他们不得不与人交流时，则难于表达出自己的意见。

　　害怕说话不仅限制了员工间的交流，同时还会地深刻影响公司里员工的态度和效率。队此之外 ，其他员工的工作满意度和生产率也会由于与一个胆小的同仁处事而受到消极的影响。

　　为了解决这个问题，惠尔浦公司的管理层实施了一项计划，称为满怀信心地说（Speaking With Confidence，简称SWC计划）。这个计划最多分成六个人一组，其中既有交流焦虑的应付技艺，也有表达能力缺乏提高（如自我介绍，做演示以及学习积极肯定地发言）。

　　他们将各工作层面可用的材料组成一个模型，其内容则包括能提供迅速反馈的自测和互测活动，下面是几个练习的例子：

　　· 从三方面来描述谈话的重要性，并从四个方面阐述谈话对他人和自己的影响。

　　· 分三个步骤做自我介绍。

　　· 用三种技巧来控制对交流的恐惧。设想一个理想的情景：确立一个行为目标并评价一下行为目标的效果，并且分五个 步骤对此进行理性的思考。

　　· 为一个非正式演示准备一个引言、正文和结尾。

　　· 有效地组织一次有系统性的演示，提供信息。

　　· 积极果断地阐述自己的观点，提出并回答问题，发表指示，并直接与领导会谈。

　　SWC训练项目的参加者是通过情绪检测选择出来的。每个人都要向其他人介绍自己的单位、在会上对提出的问题做出圆满的答复、与下属或上级会谈，由此测出他们交流焦虑程度。

　　测试或得分异常高的主管要去与SWC计划的教练进行私人会晤，讨论训练需求。在谈话中，教练获得他们对于交流的看法，他们的交流经历以及对交流的需求。

　　积极的训练

　　人们听说这种积极的训练后，几个得分不是异常高的主管也要求参加培训。这种训练则放在一种舒适而放松的气氛中进行。

　　培训后，参加者必须填写一份调查表格，对整个计划、学习材料、讲演者及各种设施进行评估。

　　一位主管说：我过去真不该如此逃避。当问及她今后如何学以致用时，另一位参加者说道：我相信，参加这次培训以后，我会比以前更多地主持会议，甚至将学到的技巧用在工作中的其它方面。

　　在学习方面，测试得分下降了29％。这表明大家对交流减少了恐惧，更愿与人接触。

　　对克莱德分公司来说，SWC计划是十分成功的。员工学会了如何自信地推销自己，如何强有力地介绍信息，并做积极肯定地发言。他们在交流上所取得的成就，使他们不仅提高了自尊意识，同时也使他们更加热心于整个团队流程。