1、价值链成本管理

价值链是一系列由各种纽带联接起来的相互依存的创造价值的活动集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分为行业价值链分析、一个企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。

一个企业内部价值链分析。一个企业内部也存在许多价值链。既有各业务单位(如各分厂和车间)之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过一个企业内部价值链分析，可以做到，是否可通过重构价值链作为相对成本降低的战略？在一个企业内部价值链上是否存在不增值的链结？怎样消除这些链结?

竞争对手价值链分析：在行业中存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和一个企业的价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据一个企业的成本战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时，应制作一个企业与主要竞争对手的“价值链成本分折比较表”，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合一个企业的竞争战略。

2、战略定位成本管理

战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析一个企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。较著名的有波士顿发展矩阵即BCG矩阵，是由美国波士顿咨询公司设计发明的。对处于不同象限的产品采取不同的市场战略。如某一个企业某一产品属于问题类产品，即具有高市场增长率和低市场占有率，则说明该产品有极大的市场潜力，一个企业应采取建立战略。具体到财力上要加大投入，在定价上要不惜牺牲短期现金流量来换取市场占有率的扩大，在成本管理上则要努力确定明确的战略，是以产品差异战略取胜(在成本差距不可能拉大的情况下，生产比对手更优的产品以显示差异，吸引顾客)，还是以成本领先战略取胜(在产品性能与质量不大会有差别的情况下，努力以降低成本、降低售价来取得竞争优势)。

我认为成本领先战略可以通过规模生产，追求曲线效应，严格控制成本等来实现；而产品差异战略则可通过培养顾客对品牌的忠诚度，以优良的顾客服务，改进产品设计等方法来实现。

3、成本动因分析

成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，主要包括

（1）规模：对研究开发、制造、营销等活动投资的规模。

（2）．范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围相关，后者与经济规模有关。

（3）经验：指熟练程度的积累，即企业是否有生产该种产品的经验，或者生产过多长时间。

（4）技术：企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式。

（5）多样性：指提供给客户的产品或劳务的种类。

执行性成本动因是指与一个企业执行作业程序相关的成本驱动因素。主要包括：

（1）凝聚力：员工对企业投入的向心力。

（2）全面质量管理：即员工对质量的认知与重视程度。

（3）生产能力运用：在既定企业建设规模下，生产能力运用的程度。

（4）产品结构：产品研究设计是否有效率，是否符合市场需求。

（5）联结关系：指与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系。

（6） 集中采购：是指一个企业生产用原材料90%，通过集中采购的规模优势能大量的节省成本。

与作业性成本动因(材料、人工等)相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。在一个企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果；而对于结构性成本动因，未必总是愈多愈好，如单纯扩大企业集体规模，或运用高新技术，对于管理水平有限的公司而言，未必是好事。

我认为总之，一个企业要取得战略成本优势，应从以下两个方面人手：

（1）控制成本动因：一个企业只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本。

（2）重新组合价值链活动：一个企业可研究、分析如何重新设计、组合其主要价值链活动，如产品设计、生产、营销、运输等等，以取得成本优势、提高竞争能力。

我认为，一个企业成本管理上应实行严格的内部控制，整体优化价值链比如完全的国有控股企业，存在国有企业共同的弊病。体制僵化，内部的总公司和分公司的体制结构存一定的在问题，运行机制不够完善，管理漏洞比较多，有着巨大成本压缩空间，通过堵漏建制的方法可以极大地降低了成本。当企业要按照国际一流企业标准，进入现代企业管理的正常轨道，必须系统的思维再造高效业务流程，通过对组织结构的动态调整、生产管理的信息化、供应链的重组，使企业价值链得到整体优化，从而实现资源的合理配置，实现管理效益最大化。