面对这样一家拥有如此庞大员工和机构的企业，诺基亚的竞争优势除来自对高科
技的大量投入外，还在于其大胆实践领导力变革。诺基亚究竟是如何建设一支优
秀的团队，来保证其实现并保持全球手机销售领先者的目标呢？

开放沟通，由下而上开发领导力

Noel M. Tichy和Eli Cohen在1997年的著作《领导引擎》一书中指出，一个具有
高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下，惟
有能持续地在各阶层培养出领导者的企业，才能够适应改变和生存竞争。诺基亚
正是这一理论的最佳实践者之一。

有效的领导力和管理团队建设被视为企业成长、变革和再生的最关键因素之一。
领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确
目标的能力。领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们
认为不可能的成绩。

在诺基亚并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每个员
工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。目的是让每一个人都是主动者，是
他自己的领导。

优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神。诺基亚每年花在培训方
面的费用超过25.8亿欧元——约为它全球净销售额的5.8%。根据员工的特殊需要
来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责
任感就会加强，它的热情就会产生。

诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互
相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。

公司的高层领导人率先身体力行，努力倡导企业的平等文化。比如诺基亚公司董
事长兼首席执行官约玛·奥利拉（Jorma Ollila）每次到中国访问，从不要前呼
后拥，这远远胜过说教，充分体现了公司的平等文化。

诺基亚中国公司的中层管理人员对公司强调平等的管理文化也深有体会。据诺基
亚的政府关系经理王颖介绍，诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是
很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意
见不会被过滤。在这方面，诺基亚的具体做法有3种：

一、每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展
的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。

二、公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的
目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。

三、公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接
发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。

除了建立正式的开放沟通渠道之外，公司的管理层也会利用适当的时机与员工沟
通。如诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博对员工所反映问题的处理方法
是，如果牵涉到某个经理人，除非是另有考虑，否则马上把人找来，双方当面讲
清楚，这样做让下属看到，上级领导的门永远是敞开着的，沟通是透明的。既保
证沟通的透明度，又保证沟通的有序管理。掌握两者的平衡，是领导的艺术。

诺基亚有一个突出的做法，就是利用员工俱乐部，组织和管理员工的活动。俱乐
部在管理上体现诺基亚的文化，尊重个人，让员工自己管理自己。

员工俱乐部体现了诺基亚尊重个人，自我做主的文化传统，以人人容易接受的方
式来进行团队建设，把员工的兴趣融化在团队建设的活动当中，并以此提高员工
在实际工作中的能力。

鼓励尝试创新

随着信息技术的快速发展，产品的生命周期和研究发展重点、顾客的要求以及人
才流动的速度等，都改变了企业的管理方式。假如还用老的领导思维应对新的市
场变化，难免会失败。所以现代领导力的核心应该是如何建设优秀团队进行领导
变革和管理创新。

就诺基亚的实践方式，它具有3个特点，可供借鉴：

第一，关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人
事业的发展和对工作的满意度。经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发
展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果
的。

第二，用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就
放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了
问题由大家共同来解决，如果做出成绩是大家的。

第三，鼓励尝试创新。给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否
则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。

虽然诺基亚是一家大公司，很注重团队精神，但也非常强调企业家的奋斗精神。
希望它的员工都能有一些企业家的思想，就是创新想法，不要墨守成规。这样可
以更快地面对市场挑战，加强竞争力。

借企业文化塑造团队精神

诺基亚公司的企业文化包括4个要点：客户第一、尊重个人、成就感，不断学
习。公司的团队建设完全围绕企业文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是
落实到具体的行动中。诺基亚强调要把人们的思想和行为变成公司与外界竞争的
优势，要提升诺基亚的员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的
劳动合约关系。惟有这样，工作伙伴们才会看重自己，一起帮助公司积极发展业
务。

公司的团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与。公司会定期举行
团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。

这方面，诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供
很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队
有价值的贡献者。

诺基亚在招聘之初，除了专业技能的考核外，也非常注重个人在团队中的表现，
将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。通常会用一整天时间来测试一个人
在团队活动中的参与程度与领导能力。并考虑候选人是否能在有序的团队中，发
挥协作精神、应有的潜能和资源配置。这样就可最大限度地保证，使诺基亚所招
聘的人一开始就能接近公司要求团队合作的精神文化。

没有完美的个人，只有完美的团队

移动通信行业发展快速，手机历史大概只有10年，手机产品几乎每18个月就更新
换代。为反映这一行业特性，诺基亚在中国的5,000多名员工的平均年龄只有29
岁。诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，增加公司竞争力。为体现这个目标，
在人力资源管理上，采取“投资于人”的发展战略，让公司获得成功的同时，个
人也可以得到成长的机会。

诺基亚中国公司注重将全球战略与中国特色相结合，其次在关心员工、市场营
销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。

在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更
好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。诺基亚同时鼓励一些内部
的调动，发掘每一个人的潜能，体现诺基亚的价值观。

当经理人在教他的工作伙伴做事情、建立团队时可以设计合理的团队结构，让每
个人的能力得到发挥。没有完美的个人，只有完美的团队，惟有建立健全的团
队，企业才能立于不败之地。