在原文中，对“士气”这个词做了一个定义：“士气的概念包括几个关键要素：热情、奉献、共同目标和统一合作。当这些要素同时具备并发挥作用时，意味着一个团队拥有高昂的士气。反之，当缺少某一要素或要素统一未能充
分发挥作用时，则表明团队士气的低落。”，然后作者说明了一下“热情、奉献、共同目标和统一合作”这4个要素的定义。

但我感觉原文中不足的是并没有说明怎样有效的去提高这4个要素。

下面，我说一下我在项目过程中对这个4个要素的理解和做法。

热情：
如果要是给这4个要素一个权重的话，我觉得在一个项目热情是占比例最高的一个，我的经验是，一个项目能否成功，热情至少要影响到50％。
如何提高队伍的热情哪，我想每个项目经理都有自己做法，我的做法是让队员信任我、相信我，因为我觉得只有团队认为这个项目能够做成的时候，队员才可能有热情，如果大家都觉得这是个Mission impossib
le，那又怎么可能有热情哪。
具体的做法就是让队员相信我的能力，相信在我的指挥下能够带着他们顺利的完成这个项目。所以，当一个项目开始或者准备开始的时候，我总是会私下或公开的“宣传”一下自己，告诉他们“我做过比这个更难的项目、做过比
这个时间要求更急的项目、我自己写过难度更大、更复杂的编码、等等”。虽然“宣传”中大部分都是真的，但是必要的时候，其中有些话我还会适当的夸大一些，目的就是在队员当中树立一种“我能够带领他们做好这个项目”
的信心和形象。
所以，我也是总是对其他项目经理说“谁都可以说难、谁都可以说不可能，但就你不行”，因为如果你都认为这个项目难、不可能，那么你的组员的信心又从哪来呢。
我曾经碰上过这样一次：一个项目A原本我由带领，但因为临时有其他更重要的项目B，公司让我参加了另外一组去应急，让另一个项目经理先代替我主持原来的项目A。过了一段时间，这个项目A一点进展也没有，我找了一个
组员了解一下情况，得到的结果是，项目的设计思路、计划什么的一点都没有改变，还是按照我原先制定的去做，但是这个项目整天都在说“这个难啊、那个难啊、没人啊、时间紧啊”，结果把每个成员的热情都弄的极低。当我
完成了项目B，回到项目A的时候，我和组员开了一个会，我第一句话是“我回来了，现在还有什么难的？说出来，我来想办法解决。”，这句话一说完，每个组员都乐了起来。

奉献：
这项我觉得是最没用，也是最虚的，因为我的观念始终是任何人都无权要求其他人去奉献什么。虽然，如果你的团队能够去自愿的奉献一些的话，那当然会更好。
所以，我觉得奉献不如改成自觉，在团队中培养一种自觉的氛围比奉献我觉得更简单，也更容易判别。
自觉是天生的，是有个体差异的，也是因人而异的。举一个发生在我的团队当中的实例。
我在一次产品的开发当中，因为时间要求紧、研发难度高，我采取了出去封闭开发的方式。当时我的政策是这样定的，每人每天计划自己的当日目标（我根据整体目标再稍微调整），完成目标之后，大家可以开始“联网培训（就
是打War3）”。每天的目标90％都是由队员自己制定，只有个别的情况由我指定，我在指定一些目标的时候，同时会帮他们一起分析目标的难易程度和如何完成目标，这样减少了他们被迫工作的负面影响。从他们每个人自
己制定的目标来看，他们每个人都有了相对高的自觉性，基本上都把一天的时间排满了。但是，因为能力高低不同和一些意外情况的干扰，不是到了“培训”时间都可以完成，这个时候，我估计延误的部分不会干扰到明天的计划
和整体计划的时候，我会照顾多数人的情绪，让大家都停下来休息。但这时候，自觉性相对高一些的人，会回答我“今天工作没有完成，再等一会”。我觉得，这就是自觉性的一个体现。

共同目标和统一合作：
这两项没什么可说的，每个项目都必需遵照着这两个原则去做。
但有个具体些的问题，什么是“共同目标”？说白了，在项目实施过程中，项目组成员总会针对各种话题对项目进行讨论，那么哪些话题是必需作为共同目标，大家都要遵守的，哪些话题则不必呢？我个人认为，对于一个项目而
言，除了这个项目完成了以后是一个什么东西这一点大家没有必要讨论，属于“共同目标”以外，其他都可以讨论，但受到项目类型、客户类型、时间、技术等因素的影响，有些问题就没必要讨论了。
比如，假设我们要为一个私营企业做一个OA系统，我们一开始定下了用ASP做页面、VB或VC做组件、MS SQL Server做数据库、采用n-tier结构等技术路线后，好像对于技术这一块就没什么可讨论的
了，但实际上，如果组内某个成员提出来用PHP、mySQL来开发，并且有理有据的说明可以降低成本、并且不会影响进度的话，那么我们就完全可以翻过来重新讨论一下技术路线。但如果同样的情况发生在一个政府的OA
项目上，那么技术路线问题就变成一个没必要讨论的问题了，因为政府的信息化受的约束比较多，而且上级单位用什么系统，下级单位也很有可能沿用。
所以，我认为在对于目标和问题的讨论上，作为项目经理一定要把握住什么可以讨论、什么根本没必要讨论，因为对无需讨论的问题进行反复的、冗长的讨论，只能让team的成员感觉到无奈和彷徨。
另一个对共同目标和统一合作能够产生影响的根本因素就是人员问题。我以前带队伍的时候，唯一的要求就是组员由我选。对于一个项目组的成员，我觉得作为项目经理需要从3个方面去评价一个成员：
1，可控程度：即一个人是否容易被其他人控制（或者说能够听取别人意见）。不容易被别人控制的人，很容易成为组里的“刺头”，同时也是各种场合意见最多、最难“统一”的人；一个非常不容易控制的人在组里的话，那很
容易把一个小组分裂。所以，在允许的条件下，我总是喜欢选那些能够听进别人的意见和在特殊情况下能够坚决执行项目经理意见的人（类似军人）。
2，能力：这一项不用多说，但要对成员的能力特点有所注意。
3，个性：每个人的个性不一样，有内向的、外向的，有直言不讳的、有两面三刀的。多留心一些成员的个性和能力，可以更好安排工作。
把握住了项目的成员构成和项目过程中的各种会议，我想就不难达到共同目标和统一合作的目的。

说完了我对这4个要素的理解，做一下总结。
我认为在一个项目的策划、设计、开发和实施过程中，首要的是确立项目经理的地位，让组员相信你、认可你，然后就是培养组员的一些好的习惯，并且针对项目过程中出的所有的问题都可以进行有效的控制。这样，在一种信任
、自觉、有效的氛围下，整个团队的士气自然能够得到持续。

以上是我针对团队士气和ZDNet的这篇文章的一些感想和个人的实践，请大家指教。