实验中，他使用了一个装有4000粒豆子的大容器，其中800粒是红色的，其余3200粒是白色的。戴明给参加实验者（一般选6人）提供了一种类似桨板的工具，上面有50个孔可以用来收集豆粒。参加者代表企业工人，桨形板是他们的工具。工人们把桨形板插入盛满豆子的容器中，拿出来时每个孔中就会装进一粒红色或白色的豆子。毫无疑问，每次至少会取出数粒红豆（假定容器中红豆占20%。从统计学上讲，我们每取出50粒豆，其中应含10粒红豆）。

然后，戴明让每个工人利用手中的工具，轮流从豆桶中取出50粒豆子。他制定了一个质量标准，工人每取出50粒豆中应含2粒红豆（比预计少8粒）。这项标准成为该项工作质量控制系统的基础。

管理变量

戴明作为监工检查每一轮“生产”的结果。上述豆子生产系统由此形成一个生产流程、一项标准和一个监测流程。

作为监工，戴明根据先前制定的质控标准来评估每个工人，即每次用桨形板所取出的豆中，红豆的比例不能超过4%（即50:2）。他根据工人的达标情况，对他们进行奖惩、升职、甚至解聘。戴明通过这种方式说明了奖惩制度的不合理性。因为在这一制度下，工人表现的好坏取决于企业管理系统的正常变量，与他们的个人能力无关。

在红豆实验中，几乎没有几位工人的达标努力令人满意。他们工作表现之所以不同，仅仅是由于管理层所创造系统内的正常变量所致。虽然工人们通常能够对他们的工作成果具有较多的控制权，但任何流程都会受到此正常变量的影响，这种变量甚至会殃及最优秀的工人。

这项实验的结果使大多数人认识到，要求工人们加倍努力并不见得能提高企业组织的效率。他们认识到需要改进的是企业组织的系统本身。

红豆实验表明，设计和管理生产系统应以改善质量为目的，而不是向工人提出难以企及或毫无可能的期望。

控制是一项基础的管理职责，与企业的计划及组织流程紧密相连。它对企业员工的行为动力和团队行为具有重要影响。控制既是一个流程（使各项工作按计划进行），又是一种结果（使产品达到标准）。

三种类型
控制适用于所有企业组织类型，而不仅仅是制造企业。提供服务的企业也必须关心对其运营及工作质量的控制。

服务企业控制员工业绩的一种办法是对员工进行培训。Home Depot（编者译：家居乐）是一家五金器具及家庭维修折扣商。它已经把授权员工服务超越顾客期望变成一种艺术。

经理人有无数控制手段可以随时使用。他们必须决定在不同场合采取什么控制系统。但是，所有控制方法都必须讲求经济效益且精确易懂。

经理人用于控制生产和运作的方法可以分为初级控制、同步控制和反馈控制三种。

初级控制 重在防止企业组织在使用资源过程中所出现的质和量的偏差。例如，人力资源必须满足企业组织所规定的工作要求。员工必须具备完成规定任务所需的体力和智力。

同步控制 监控长期运作以保证达到目标。指导长期活动的标准来自职位说明书及各种政策。

反馈控制 注重最终结果。修正行动可以改善资源获取流程或实际运作。部分反馈控制方法有预算、标准成本、财务报表、业绩评估及质量控制。

质量为本的控制系统必须建立在信赖和让员工对工作感到自豪的基础上。这种信任和自豪是员工自我控制的基础。运用各种标准，员工可以采用质量为本的战略，以确定那些对质量控制所必需和有害的活动。一切活动都要围绕质量控制标准，消除无关或非增值行为。

关键人物

虽然员工在全面质量管理方案的实施中起重要作用，但经理人应担负起领导责任。他们必须为自己的企业创造远景。

经理人需要有耐心，以运用全面质量管理的原则及工具彻底改变他们的企业组织。如果他们因为缺少员工的理解或在新经营理念下工作的动力，就动辄灰心，彻底改变企业组织就可能永无成功之日。Ernst & Young（编者译：恩阳公司）的一次调查表明，企业实施全面质量管理之所以失败，是因为企业没有给员工提供让他们有效参与所需要的信息和培训。

今天的经理人面临着两难境地。一方面他们肩负着削减成本及提高竞争力的巨大压力，另一方面企业期望他们施行全面质量控制系统并因此提高产品质量。这种两难处境可以通过控制系统的平衡观得到解决，即企业组织存在着控制过度所造成的成本和控制不足所带来的成本。

偶的理解：难点不在于流程管理，而在于评价指标体系的合理性。
不过实验好像有个不足：参加者的经验等完全无用，而实验结果完全是随机决定的。实际情况种，可能存在多种因素相互影响，因此就不大会有这么清晰结论了。