Suggestions on China’s Package Deal Contracting System and Talents Training
HE Bosen, ZHANG Shuibo, ZHANG Zhenyu
Institute of International Project Management, Tianjin University
This paper offers some suggestions on developing China’s Package Deal Contracting System, such as: strengthening studies of international project delivery systems, expanding China’s project delivery systems, formulating governing documents, improving the competencies of design and construction enterprises, founding joint venture companies. Thereafter, some key issues are theoretically dealt with on the knowledge structure, competencies and types required of human resources involved in execution of package deal delivery systems.
Keywords: Package Deal Contracting, project management, talents training

“总承包”：这似乎是我国国内的一个常用的但是概念上又不很清晰的词语。“总承包”可否定义为:由一家公司对一个工程项目的全过程或某一阶段，按照合同的规定，对业主方的要求承担全部义务和责任并享受相应权利的一种项目实施方式。总承包的类型包括：全过程总承包、设计-建造总承包、施工总承包和管理总承包。
我国在1984年开始提出设计/建造总承包，据对全国22个行业236家工程公司和设计院的不完全统计，自1993年至2001年，共完成国内工程总承包3409项，合同金额2550亿元；完成国外工程总承包123项，合同金额25亿美元。
由建设部到相关的行业协会都很重视推行工程总承包模式，但是由于长期计划经济的影响，在管理体制方面、人的思想认识和理念方面还存在许多不适应的地方，推行工程总承包还需要采取许多有效的措施。本文主要阐述笔者对我国开展总承包和培养总承包管理人才的几点建议。
一 加强对国外工程项目管理模式的研究，拓展我国的工程项目管理模式1.各国之间相互交流合作、共同发展是当前的国际趋势
在发达西方国家，建筑业已经有上百年的历史。各种工程项目管理模式都是在其国内的实践中积累，并借鉴其他国家经验逐渐发展起来的，例如，代理型的CM方式最初产生于美国，但是英国为了解决传统模式在应用过程中的问题，将其引入并取得了良好的效果。
在实际工程项目应用中，往往会根据项目的实际情况，产生出各种各样的“变体”。工程项目的具体情况是多种多样的，也要求我们应该积极交流合作，深入研究和借鉴国际经验。2.借鉴国际上的成熟经验，加强对国外工程项目管理模式的研究
多年来在我国推行的和占建筑业市场95％以上的项目基本上全是采用国际上传统的项目管理模式，而西方国家的项目管理模式近二十年来一直在不断地发展和创新。
英国皇家测量师协会（RICS）和里丁大学的研究表明，截止到1996年，“设计－建造”模式在英国建筑市场的份额已达到30％。美国设计－建造学会（DBIA）对美国建筑市场中设计－建造模式与传统模式和CM模式的发展过程进行了研究并预测了其发展趋势。
设计－建造模式究竟有什么优势使它得到如此快速的发展？在英国、美国和香港有许多学者与实业界合作进行了长时间深入的研究而我国只有少数学者和专家对国际发展的新趋势进行了研究。形势要求我国应该有更多的学者、政府机构与实业界联合起来，一方面深入研究国际上的经验和发展趋势，一方面总结我们自己的经验，提出切实可行的改革措施，推动政府、行业和企业的改革，以便实现跨越式发展，积极赶上国际上的发展变化。
二、系统深入地学习研究国外的经验，制定有关的规范性文件
我们一方面要总结研究我国二十年来推广工程总承包的经验，另一方面要系统深入地学习研究国外的经验。国外在这方面比我们早一、二十年，而且早就有了合同范本，就工程总承包方面的国际上比较知名的合同范本有：
1. 设计－建造相关范本：截止2000年，下列国际著名专业机构和地区都出版了设计-建造模式的标准合同范本：
 国际咨询工程师联合会（FIDIC）；
 英国联合合同委员会（JCT）；
 英国土木工程师学会（ICE）；
 英国咨询建筑师学会（ACA）；
 美国建筑师协会（AIA）；
 美国总承包商协会（AGC）；
 美国设计-建造学会（DBIA）；
 美国工程师联合合同委员会（EJCDC） ；
 日本工程促进协会（ENAA）
 我国的香港特别行政区
2. 管理总承包的范本：如美国建筑师协会（AIA）在1997年编制的合同文本中即有涉及CM模式的系列配套文本如下表： AIA系列合同文件关系——CM模式
类型 业主与CM经理协议书 业主与承包商协议书 核心文件 业主与建筑师协议书
代
理
型 独立CM B801/CMa A101/CMa A201/CMa B141/CMa
 建筑师
兼任CM CM经理即建筑师 A101(A111) 1
 A201/CMa
 B144/Arch-CM
风险型 CM经理即承包商 A121/CMc
(A131/CMc) 2  A201 B141
注： 1. A101用于总价合同，A111用于成本补偿合同；
1. A121/CMc用于最高限定价格合同的情况，A131/CMc用于成本补偿合同。
3. FIDIC在1999年出版的四本新版本中即有“施工合同条件”、“工程设备与设计－建造合同条件”、“EPC交钥匙项目合同条件”可分别用于施工总承包、设计－建造总承包和全过程总承包。
4. 推行工程总承包必须编制一套结合我国国情的高水平的合同范本。在学习国外经验并结合我国国情的基础上，应该由有关部委组建一个“建设工程合同委员会”，聘请国内专家花3-5年时间编制一套系列的各类总承包和相关的合同文件。这是一个巨大的系统工程，我国目前的学会和协会还不具备组织这件工作条件和水平，似乎还是由政府来统筹规划和组织这项工作为宜。
三、努力提高各类设计和施工企业的水平是推进工程总承包的基础
由于历史的原因，我国的设计和施工企业一直是分工明确的。在上万家设计院中有2500多家具有甲、乙级总承包资质，而上万家施工企业中也有1000多家具有工程总承包资质。新的资质等级标准设置了施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列。
笔者认为，资质只能证明过去的基础，设计企业对设计－建造总承包项目可以采用与施工企业联营承包或是采用将施工部分分包的方式，反之施工企业亦然，关键是企业应有一批通晓该类项目管理规程和合同条件的高水平的项目管理人才，才能提升对各类总承包项目的管理水平。
据中国勘察设计协会建设项目管理与工程总承包工作委员会的调查，被调查的设计单位的体制尚未彻底转变；工程管理组织体系不健全，约有2/3的被调查单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部与试运行部，而只设立一个管工程总承包的二级机构；约有一半单位没有建立完善的项目管理体系，包括资源的支持体系、程序文件、作业指导文件和工作手册等，项目管理信息化技术落后。施工企业在过去大多只局限于施工总承包，在上述几个方面同样水平不高，因而推动总承包与项目管理必须从提高总体企业管理水平入手。
四、通过联营体的方式，在总承包的实践中提高企业水平，探讨改革新途径
由于国内企业多年来设计、施工分离、而EPC交钥匙和设计-建造总承包对这两个方向的专业水平和管理能力均有很高的要求，因而通过联营体的方式承揽总承包项目，在实践中探讨改革新途径是一条可行的方法。
1. 国内的相近专业领域的设计、施工企业成立具有总承包能力的联营集团的途径
笔者认为，有战略发展眼光的企业家应着手研究如何在自愿的基础上建立设计咨询—施工联营集团（以下简称联营集团）。联营的途径可考虑以下几个步骤。
（1） 由相近专业范畴，最好在同一地区的具有较强实力的设计咨询单位和施工单位先制定两个单位联营的协议，写明双方之间优势互补的原则性条款，在投标各类设计/建造或交钥匙项目时，优先以对方为伙伴组成联营体去争取和实施项目。
（2）在项目实施过程中以协作式联营体（Cooperative JV）为基础，分工比较明确。不设立出资条款和盈亏分担条款，只出少量资金作为共设的协调组织机构的办公费用。联营体成员间业务往来采用内部协议方式。在项目联营过程中逐步磨合，探索更高层次的联营途径。
（3） 如果在几个项目中采用上述方式比较成功，双方合作比较愉快，则可在新的项目联营中变为投资入股型，即一个项目由双方投资入股组成联营体( Equity JV )，共同经营，共担风险，按投资比例或协议分享利润并承担民事责任。
（4）在上面两种方式下，经过几年的磨合期，便可成立正式的法人型联合企业集团，双方按照现代企业制度成立具有独立法人资格的经济实体，统一经营活动。
2. 与国外企业组建联营体
和国际上知名的外国公司组建联营体在国内外承包项目也是一种提高我国设计和施工企业水平的一条捷径。最重要的目的是在实践中学习他们实施总承包项目的理念、方法、程序和经验。在与外企组建联营体时要注意两点：
1，要有“品牌”意识，从投标开始即应力争作为联营体伙伴（而不是分包商），以平等的身份参加总承包项目的投标和实施，这样的“资历”才会被世行，亚行认可。
2，着眼于在实践中培养人才，在联营体中一定要派外文水平高，能力强的人员在各个部门任正职或副职，参与管理工作。只有这样才能真正将外国公司的经验学到手，而不能只承担具体的技术工作。
五、大力培养工程总承包高级管理人才
一个单位的总承包能力主要取决于是否拥有工程总承包要求的人力资源。笔者认为从事总承包管理的人才应该是“复合型、创新型、外向型的高级管理人才”。
1．培养复合型、创新型、外向型的高级管理人才
（1）复合型：
复合型主要指从事总承包管理人才的知识结构要“硬”、“软”结合，即一方面应具备某一个专业领域的工程技术理论基础及实践经验，具备一位工程师的知识结构，另一方面要具有管理科学和经济学的理论基础以及较好的专业外语水平。我国过去的人才知识结构单一，很多人仅是某一领域的技术专家，然而参与工程总承包，则要求一个人既懂技术，又要懂管理和经济，否则不可能胜任。
（2）创新型：主要是指一位从事工程总承包的高级管理人才所应具备的思想素质。
 具有创新精神。工程总承包管理将会遇到许多想象不到的新问题，因而要求具有创新精神和独立分析问题、解决问题的能力，善于不断总结经验，不断提高。
 判断决策能力。从事总承包工程时，由于工作范围的扩大，将会面临更复杂的情况，，管理者及时提出高效的解决问题的方案以及正确的判断和决策以及尤为重要。拼搏奋斗精神。总承包工程的各个环节都充满风险，要和合同各方打交道。这就要求具备善于管理风险、利用风险、百折不挠、不怕困难的拼搏奋斗精神。
（3）外向型：主要指了解和熟悉有关的国际惯例并具有对外开拓的思想。
 

我国的工程项目管理水平大约比国外落后二十年，学习国外的先进理念和经验，以便能高起点的迎头赶上十分重要。我国已经入世，国内市场逐步国际化，国外投资项目日益增多，这些业主会提出按照国外的总承包模式来实施项目；我国咨询公司和承包商与外国公司合作（联营或分包）承担总承包项目时也要求我们熟悉国际惯例；中央提出来要实施“走出去”战略，我们在培养人才时还应该高瞻远瞩，考虑到走向海外总承包商的要求。外向型是对每一个企业培养高一个档次的总承包人才的要求：
 技术方面：熟悉国外比较通用的设计规程、技术规范、实验标准等。
 经济方面：了解国际上有关货物采购、融资、工程保险以及财务管理的要求。
 管理方面：掌握国际工程项目管理原理，特别是熟悉合同管理（包括风险管理和索赔管理）。能够使用国际上比较通用的软件进行项目管理。
 外语方面：除了要求具有熟练的外语听说、阅读和较好的信函、合同书写能力外，要熟悉和理解国际通用的有关项目总承包的专业用语和合同文本，看懂本专业的外文技术资料。
2.大力培养各种类型的工程总承包高级管理人才
商业竞争说到底是人才竞争。人才资源是第一资源，人才对一个企业的发展具有战略性、基础性和决定性的意义。对于每一个总承包企业而言，必须有一个由多方面专家集成的高水平的人才群体优势，才能大大增加企业的市场竞争力，保证总承包项目的成功率。对一个总承包企业而言，下述各类人才都是十分需要的。
（1）工程总承包项目经理。除了应具备复合型、创新型和外向型的基本素质外，必须对工程项目总承包管理的知识体系有深入的理解。了解适应工程项目总承包管理的项目机构和各部门的职责，应善于充分发挥项目组每一个人的技术和管理才能，对项目的重大问题及时决策；善于管理风险；，用“双赢”的思想去和合同有关各方沟通，善于做好项目有关各方的沟通和协调，解决矛盾和纠纷。
（2） 合同管理专家。合同管理是项目管理的核心。一个总承包工程项目往往有几十个合同，招标文件是合同的草案，因而合同专家首先应该在投标时能很快地理解和掌握业主方招标文件的要求做好合同谈判。合同管理包含对技术、进度、质量、安全、成本等多方面的管理，要会运用合同保护自己，争取自身合理的权利。
（3）投标报价专家。投标报价时既要熟悉市场行情，又能很快地阅读理解招标文件，并看出其中隐含的问题，会运用不平衡报价技巧，争取在保本的基础上中标。投标报价的水平是项目能否赢利的重要基础。
（4）物资管理专家。一个工程总承包项目中货物采购常常占到工程总支出的50～70%，把好物资这一关对经费的开源节流、保证工程质量以及项目的顺利实施和赢利都非常重要。物资管理专家应十分熟悉各种物流环节，熟悉了解物资市场行情，运输方法，海关手续和保险事项以及如何进行验收、支付和索赔。
（5）财务管理专家。熟悉总承包项目内部的财务管理，懂得项目审计的要求，熟悉外汇管理、了解有关财会和税收的法律。从公司财务管理角度还应该懂得投资决策和投资风险，包括去海外投资的有关事宜。
（6）融资专家。融资是进行工程总承包重要环节，各公司都要刻意培养懂得融资理论，了解融资途径，熟悉融资手续和掌握融资方法的融资专家。他们应广交国内外金融界的朋友，使公司在需要时能及时得到资金支持。
（7）风险和保险专家。项目的风险是客观存在的，如何管理好风险，包括承担合理的风险、回避和分散风险、防范发生新的风险以及会利用风险赢利就是风险管理专家的任务。
（8）索赔专家。索赔是一种正当的权利要求，一方面应该使项目的每个人都具有索赔意识，善于捕捉索赔机遇；另一方面要有一些索赔专家自始至终管理索赔。索赔专家应十分熟悉有关法律、法规和项目的合同，掌握国际上有关索赔的案例和计算方法，还应具有“敏感、深入、耐心、机智”的品质。索赔是一个连贯性很强的工作，一个项目的索赔小组的人员不要轻易变动。
（9）信息管理系统专家。现在是网络时代，一个总承包公司的信息资源管理十分重要，它应该包含三个方面的内容：一是公司内部网络，即公司领导和各个分公司、部门间应该是一个既贯通，又有必要的安全设置的一个内部网络系统；二是公司和国内外各个分公司以及项目经理部的网络联系，以便及时传递信息，请示汇报和传递决策意见；三是电子商务网，包括市场信息，货物采购等均可在网上进行。公司必须有信息管理系统专家，以便及时设计、更新和维护信息系统，保证公司在一个高效率的平台上运行。
（10）安全管理专家。安全管理工作贯穿于总承包工程项目的始终。安全管理专家要求具有工程专业技术知识，熟悉安全评估、防范、救助，并且还应熟悉国际劳工组织（ILO）的职业安全健康管理体系OSH2001系列标准。如果在国外总承包项目，还应熟悉合同适用法律国有关工程安全、福利、防火等相关法律及惯例。
（11）环境保护专家。环境保护专家应在规划、设计和施工之前提出环保方案，在施工中监控对健康有害的各种因素；对供应商、分包商的环保资质进行审查；同时还应熟悉环境管理体系ISO14000系列标准以及工程所在国与环保有关的法律。
培养这些专家既需要在工程第一线的实践与总结，更需要系统的学习有关工程总承包的基础理论知识。以上提出的专家类型不一定全面，但一个总承包公司如果具有一大批上述各方面的人才和专家，整个公司的水平将会有一个大的提升。公司可以依靠专家组成的团队作为公司的智囊团，依靠现代化的网络信息系统，以保证公司在一个高水平的平台上运作。
一个公司只有很好地解决了人才战略，才能保证公司的可持续性发展。只有培养一大批高水平的工程总承包管理人才，才能使我国建筑业的总体水平上一个大台阶，保证我国的“走出去”战略，取得巨大的成功。

参考文献：
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[7] 何伯森.国际工程管理人才的培养.天津大学学报（社会科学版），2002年12月，第4期

作者简介：
何伯森 天津大学管理学院教授，中国国际经济贸易仲裁委员会仲裁员，英国皇家特许测量师学会资深会员（FRICS），英国皇家特许营造师学会资深会员（FCIOB）。1992—1996年，经FIDIC授权，翻译出版了5本有关合同条件及指南。曾在国外参加过“交钥匙”总承包项目，出版《国际工程合同与合同管理》等著作7本、译著8本、论文数十篇，主要从事国际工程管理、合同管理、风险管理、项目融资等方面的教学、研究和咨询。

张水波 天津大学管理学院副教授，香港大学房地产以及建设系博士，英国皇家特许营造师学会会员（MCIOB），曾参与中美洲伯利兹水电站EPC交钥匙总承包、苏丹输油管道设计/建造项目和伊朗管道项目的管理工作，出版“FIDIC新版合同条件导读与解析”等三本著作，翻译出版“设计-建造与交钥匙工程合同条件应用指南”等8本译著，发表十多篇论文，主要从事国际工程管理，项目总承包，建筑企业文化等方面的教学研究和咨询。

张振宇 天津大学管理学院工程管理专业毕业，英国皇家特许营造师学会学生会员（Student CIOB）

呵呵，是的。项目经理必须要了解该项目的关键的技术部分，这样对项目有很大的好处。
在总承包单位，项目有很多种，所以总的一条，我认为项目经理必须具备很强的学习能力，针对不同的项目，需要学习相关的技术知识。