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在数十种、上百种领导的理论、书籍与训练课程中，情境领导是一套有系统、有效提高领导技能的课程，其核心很像中国人所讲的两句名话“因人而异，因地制宜”。 什么样的领导人是情境领导人呢？凡是能够认识到影响他人行为是一个过程而不是一件孤立事件的人都是情境领导者。这个过程需要将员工的绩效和领导者要完成的工作、将提供的指导与支持行为相联系。情境领导者关心的是员工和绩效，以及如何组织取得成功。作为一个能应付变化的情境领导者，你需要做好两种准备：识别你所要影响的人的准备度水平的能力及选择适合行为的能力。 《三国演义》中第九十五、九十六回是书中极为精彩的一段，写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事。孔明虽然胸中有百万甲兵，但对人的领导仍存在盲点。现在以情境领导的观念看，则会发现孔明由于直接带领众多的将军，也许是“控制幅度”过大，加上在战事中决策的失误，不但失了街亭，还斩了马谡，可说是孔明一世英明中的败笔之一。虽然随后用空城计退了司马懿，扳回一役，但是无法弥补他斩将的损失。但如果孔明是一个情境领导者，则三国演义中的第九十五、九十六回必会改写。 现将孔明的“失街亭，斩马谡”领导行为，根据情境领导法稍作剖析如下： 领导者不能过度地以自己为中心，忽略部属的准备度 就情境领导理论而言，马谡，虽自幼熟读兵书颇知兵法，但兵法理论给马谡的“意愿”只是理论性的，而非实践性的，即在带兵的行为层面马谡只是一个“没能力”的部属，而这自认的意愿也是假意愿。可以说马谡应是“没能力”却有虚假意愿的部属，是情境领导法中的R1，或顶多是R2。若以R2的准备度分析，此时诸葛孔明对马谡应视情形逐渐降低工作行为的举动，然后在增加关系行为的培养措施下调整情境变量，告诉他应改进之处，增加部属的成熟程度，一方面增加部属的工作能力以担当大任，另一方面，则提高孔明本身的领导技能。 在沟通层面上，安排任务应考虑到总体的布局，避免事情实施后主管才安排支持部门的任务 例如孔明在安排了马谡后，又当面安排王平与马谡搭配。但随后又安排高翔、魏延、赵云、郭芝、姜维都是按2人或1人安排，各有任务，但彼此各组人马之行动却未必都能互相得知，这在团队合作上就打了折扣。要知道在三国时代，主帅与部属对话虽多，但部属中敢当面谏言者实为少数。在情境领导理论中，孔明应该对各个部属做好按工作任务与能力调整本身的工作行为与关系行为，使部属有所改进。情境领导法虽注重对个别部属的领导，但在大事件发生前，也应召集相关部属，此时在领导者的教导下，部属中准备度较高的员工应可视情形给予较多授权而加强其意愿。 领导者的工作能力强，并不代表领导者的领导能力强 孔明神算应为人中豪杰，但带领部属达到三胜（组织、领导者、跟随者），则是另外一种能力。在孔明挥泪斩马谡后，大哭不已，当蒋琬问他为何哭时，孔明方谈：“先帝在白帝城临危之时，曾嘱吾曰：‘马谡言过其实，不可大用。’今果应此言。乃深恨己之不明，追思先帝之言，因此痛哭耳！”可见刘备死前对马谡的评语孔明并未在意。如果孔明当时了解刘备临死前的忠言，能给予马谡正确的领导模式，则马谡不死，孔明成功，而蜀国亦不致失街亭，赢非三胜。 自此分析，则失街亭的责任主要不在马谡，而在孔明了解部属各个详细工作层面的“能力”、“意愿”、“意愿”之准备度的能力，而作了错误之判断和采用不合适的领导模式。另外，使用不当的领导模式，且没能将部属的行为作分析后再逐渐给予不同的领导模式，实在是企业的损失，也是个人的失败。 情境领导的最大贡献，在于强调领导者的行为应有弹性，应用不同方式对待不同部属，或在情境改变时，用不同方式对待同一部属。除了应当有热情外，领导者也可以设法塑造部属的能力和意愿，而创造优势。然而，若是领导者没有足够的技巧而运用合适的领导手段，仍然不会奏效。孔明对敌人的确有技巧，但领导部属则应熟读《情境领导法》才行。 保罗·赫塞 情境领导理论创始人，领导力研究中心（CLS）创始人兼主席 。早在20世纪60年代早期，他就率先发表了“情境领导模式”理论，从而奠定了他在情境领导领域的大师地位。1969年，他著写了那一本关于情境领导模式和组织行为管理的教科书——《企业行为管理学：人力资源先驱》，是企业行为学方面的第一本专著。迄今为止，该著作仍然是这个领域内最权威和通用的。目前，这部经典作品已被翻译成14种语言，在全球销售了100多万册。30多年来，赫塞博士的理论被人们广泛采用，作为经理人培训的必用装备而长盛不衰。 作为“领导力研究中心”的创始人，他培训过来自150多个国家的1000多个顶尖企业和1000多万经理人，其中包括大批来自于Mobil、IBM、通用汽车等知名企业的高级经理和高级主管。
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