对于项目经理来说，开发项目的首要任务就是选择和组织项目开发小组。这个任务要在项目发起方和相关问题专家的帮助下，经过对项目的客观分析之后，由项目经理为代表来完成。

 然而我们经常碰到的问题是怎样或是用什么办法来组建一个最好的项目开发小组。下面列举一些项目经理可能碰到的问题，其中包括：项目的可见性；对可以利用的资源的竞争；狭小的调节余地或是模糊不清的项目要求；还有项目主办方的漠然。

如果给项目分配了不合适的资源就像项目小组没有项目任务或责任感一样，不久将会带来实质性的问题。然而如果这些错误没有及时发现，有效的、及时的决定又出现的太晚，就会导致更坏的影响。

另一个问题就是没有明确规定研究小组的任务和责任。这种状况其实反映了任务目标的模糊不清和不确定。这会导致两种后果：一是重复多余的工作，比如用双倍的人力物力来完成一份工作；二是可能导致错过或是忽略某些任务，比如有些小组成员负责一个任务，但他却认为其他人才是这个任务的负责人。

太有益的危险

应用开发经历应该小心回避一个称为"即得的责任"的过程。当你太晚认识到工作差距的时候，这种"获得的责任"将会发生作用来获得合适的资源。

为了遵守工作时间安排的需要，在招收研发小组成员时就应该招募那些有责任感、对此项目有帮助的人，而不是那些仅仅是对此项目有兴趣的人。一旦此人被雇佣并投入工作，身为小组成员的他就应该保持对其任务的责任感。（这个过程对于那些由于项目经理没有最初分配任务而最后成为项目测试经理的应用研发经理来说是非常熟悉的。）

有个别例外，即得的项目交付的权力会导致质量的下降，因为新进来的人通常不能胜任这些任务。

在最近的一次与工作成员的交谈中，我们谈到了一个工程项目，在这个项目中项目经理没有安排一个主管负责软件质量。这个疏忽到了后来才被发现，但这时候已经不能再分配其他的资源了。

因此，技术开发主管应该填补这个空缺（认识到工程项目的成功与否视它而定），从而技术开发主管同时也身兼质量评估主管。

这样就很少能够产生合适的测试系统。扮演的角色与其他人有争执。更坏的是，这个技术主管既要负责开发、执行，还要负责发送工程项目的测试计划和测试结果。这就使得开发主管的工作量是项目经理的两倍之多。

从头处理这些问题

那么可以解决这些问题吗？答案是可以。这就要求应用开发经理坚持项目的每一个细小要求，清楚详细的规定资源的使用，并且从最开始就对项目有负责感。如果你的要求没有达到，你可以保持自己的立场。如果有可能的话可以和核项目主办方共同解决这个问题。