请教：采用国内分包商的国际工程该如何管理？ [发表于 2004/12/11] 状态 开放帖 精华贴 浏览量 8230 |
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我正在接触的一个境外工程，采用了国内分包商，工程因业主延迟伏款，导致分包商提一年派驻管理人员在国外设立了项目部，目前的情况是施工质量与业主的要求相差甚远，而且在总包商多次提出之后仍不改正，分包商的项目经理在工程延迟开工的一年期间，开设了一家饭店，现在对工程非常不关心．不但对总包商很不配合，而且对其总部派来的管理人员也非常排挤，总包商现在处于非常难看的境地，想换项目经理，却又担心因其在当地有一定关系，怕直接把他撤换掉后，遭到他的报复，增加工程难度．所以目前实在无奈，只能哄着分包商维持工程的进行，请各位大侠指点一二，谢了！
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楼主
 heroxmt
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 Re:请教：采用国内分包商的国际工程该如何管理？
[回复于 2004/12/11]
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总包商是否国内的？和分包商有无其它联系？延迟开工的原因有无正式信函确认，合同责任是否理清？ 有无可能让项目经理有名无实，可要求分包商派驻比项目经理能力及背景更强的人过来出任副手，但掌握实权。否则，必须换调项目经理甚至清除分包商，最次也得削减其工作范围。
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1楼
xldxls
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Re:请教：采用国内分包商的国际工程该如何管理？
[回复于 2004/12/11]
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谢谢楼上朋友的建议！
总包商也是中国的，分包商是议标选定的，具体顶层领导之间有什么关系就不太清楚了，不过我认为不会有这方面原因的．延迟开工没有正式信函，只是业主原定于２００３年初开工，于是总包商通知分包商派驻队伍到国外，结果因业主付款延迟，一直到今年才开工，而且延迟期间总包商也因无法确定准确开工日期，而没有通知分包商具体开工日期．
我们曾要求分包商总部派副手来监督项目经理，结果从到达项目部开始便遭到项目经理的排挤和压制，本来总部要求副手定期汇报工作，但是项目经理不让其汇报，而且还从用车和电话上限制起职权范围，项目经理笼络了手下几个人形成了一个小集团，逐渐把副手给架空了．作为总包商也不好插手其内部管理事务，目前我们正思索如何尽快改善这种不正常的局面．
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2楼
heroxmt
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3楼
xldxls
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Re:请教：采用国内分包商的国际工程该如何管理？
[回复于 2004/12/12]
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支付的确是非常重要的问题,而且往往在同第三世界国家打交道的时候，会因为资金问题出现进退两难的境地。
很多合同中并没有要求业主提供一份详细的资金的安排计划。
出现这种情况，如果要考虑对策，还是要回到合同上去。
总包商对分包商的控制，无非是体现在进度款的支付上。总包商通知分包商派驻队伍到国外而并没有确定开工日期，这应该是管理工作上的失误。 能否具体地说说你们EPC合同的情况？
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4楼
ipmpi
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Re:请教：采用国内分包商的国际工程该如何管理？
[回复于 2004/12/14]
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你们的合同是 按照EPC签的么？
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5楼
行板与和弦
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Re:请教：采用国内分包商的国际工程该如何管理？
[回复于 2004/12/15]
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行板与和弦 在 2004-12-14 17:41:04 发表的内容
你们的合同是 按照EPC签的么？ |
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国内的总包的叫法，应该就是EPC-Turn-key项目：）
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6楼
ipmpi
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Re:请教：采用国内分包商的国际工程该如何管理？
[回复于 2004/12/15]
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如果你按照国际惯例签署的EPC的项目吧，完全可以按照合同和他们交涉
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7楼
行板与和弦
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Re:请教：采用国内分包商的国际工程该如何管理？
[回复于 2004/12/16]
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合同范本是EPC,可是您也知道,国内工程界的惯性,以及错综复杂的关系,所以很难严格执行合同; 况且,国外项目部接受国内总部的统一指挥,某些事现场与总部难免会产生理解错位和反应延迟,这就给现场工作带来了很大难度! 不过,在我们的努力下,形势正在好转.
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8楼
heroxmt
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