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第二期专题：[原创] 风险管理之如何应付团队中核心成员辞职给项目带来的巨大风险 [kevinweijun 修改于 2004/11/29] 状态 开放帖 精华贴 浏览量 3181 |
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A公司成功在某一行业接下了一个项目,自然是按惯例订立项目计划,派出项目经理A前往客户处调研.由于是第一次在这个行业中进行有针对性的项目定制开发,需求调研为了做的有效前期花了比较多的时间和客户进行沟通并且客户也对需求进行了评审,(采用需求验证界面及用例研讨的形式来确定),这个阶段花了项目原先制定项目计划将近一半的时间.
经过此阶段后项目正式进入设计阶段,在A公司项目经理也是需要负责概要设计的,考虑到要在预定的计划中完成项目,项目经理A只是简单做了模块的划分(既采用结构化的设计方式)简单的把基类搭建了出来,然后就交给程序员去做开发了.
程序员在做开发之前针对分配给自已的模块进行了功能点的划分及ER图的创建.然后就开始了编码.一切都在按部就班的进行,当出来了第一个迭代版本之后,项目经理A就开始组织人员进行测试了.
测试完成之后,就提交给用户进行试用测试,用户总算看到自已付出的钱有回报了,也很高兴,非常配合试用测试,而且对第一个迭代版本提出很多改进意见.如果按照这些意见去做的话,项目是肯定按计划完不成了,但是不做的话整个软件确实有重大问题.没有办法计划总是追不上变化,项目经理A无奈只能出第二版的项目计划延期项目一个月,老板看见这情况自然是不开心的了,但是一想也就一个月,也就同意了.可是当出第二个迭代版本之后,用户又提出很多意见,又要延期一个月.这回老板不干了,找到项目经理,你的需求调研当初是怎么做的,为什么会有这么多的需求的改进变更,而且往往一个小的变更,你们就改好几天是怎么回事,难道你们的工作效率就那么低吗?用户的一些需求你们也可以顶回去吗?否则这个项目不是永远不能结束了.
挨批之后,项目经理也是一肚子委屈,一个需求变更可能导致系统很多模块需要改动,回归测试也得做,用户还得认可,这都需要时间,安排一个月已经是把周六加班的时间算在内了.项目经理A想了很久,最终觉的得不到理解,还不如辞职得了,第二天就向老板递交了辞职报告,由于项目经理A是对此项目了解最深的,他的离职将对此项目诸方面造成严重影响.老板收到信后,马上就找项目经理A谈话,希望他收回辞职的确定,并说自已说话上次是重了点,但还是说这次项目的确是不能再次延期了.可是项目经理A还是坚持要辞职,因为他知道这个项目在一个月后也很难结束.到时又不知道应该如何面对老板了.最终项目经理A还是离职了,这个项目最后也拖了大半年才验收.并且客户满意度也比较低,因为后来接手的项目经理并不是很能理解客户的业务.
现在就请大家讨论如何来应对本案例中提到的项目经理去职的话如何尽量少对项目产生重大影响呢?
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楼主
 kevinweijun
职务 无
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 Re:第二期专题：[原创] 风险管理之如何应付团队中核心成员辞职给项目带来的巨大风险
[回复于 2004/11/28]
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1.一开始就要预防,要把相应的文档资料规范化.
2.项目经理可以从内部提拔,为何要从外面新招呢?
3.项目经理辞职后,及时告知用户,降低他们期望值,或许后来的客户满意度有所提高.
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1楼
gorden
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Re:第二期专题：[原创] 风险管理之如何应付团队中核心成员辞职给项目带来的巨大风险
[回复于 2004/11/28]
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既然是采用跌代开发,这种风险老板应该早有预备,项目经理也应该向老板提前告知这种风险的存在.
另外从这个失败的项目经理的身上,我们也看出失败的根源很多都是在沟通上面.
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2楼
gorden
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3楼
 dorothy
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Re:第二期专题：[原创] 风险管理之如何应付团队中核心成员辞职给项目带来的巨大风险
[回复于 2004/11/29]
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谢谢一、二、三档的讨论，可惜简单了些，可不可以说的具体点呢，欢迎大家对此提出自已认可的解决方案。
回一楼：
1、 项目经理不是外招的，外招就难道不可以吗？
2、项目经理离职，用户也是知道的。
3、文档资料也是按照ISO9000的原则来编写的，可还是出了如此严重的问题。
回三楼：
变更都及时反映了，而且也及时在项目组及老板那里进行了通报。
我一开始就说了需求是订得较严格的，并经过双方认可的。
究意是什么原因得到一个这样的结果呢？是沟通不顺，事后老板已经找项目经理谈话了，好象也不是，究意是什么原因，希望大家踊跃讨论，其实这种现象在国内的软件企业十分普遍，也是一个十分突出的现象，
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4楼
kevinweijun
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Re:第二期专题：[原创] 风险管理之如何应付团队中核心成员辞职给项目带来的巨大风险
[回复于 2004/11/29]
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事后老板是找项目经理谈了话,但根本没有达到沟通的效果,明明一个月完不成的任务,还要求在一个月内完成,我们可以想象当时沟通的气氛，项目经理估计没有说上几句话，沟通完后只是加速了项目经理离去的决心。
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5楼
gorden
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Re:第二期专题：[原创] 风险管理之如何应付团队中核心成员辞职给项目带来的巨大风险
[回复于 2004/11/29]
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项目范围要与产品范围有机结合在一起，这在PMBOK中早有定论，有几个人理解这里的奥秘？项目管理基于WBS的结构化分解与流行的OO迭代方式的开发有根本的冲突，这是国内软件项目失败很大的关键点。
daijiangbao@sina.com
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6楼
daijiangbao
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Re:第二期专题：[原创] 风险管理之如何应付团队中核心成员辞职给项目带来的巨大风险
[回复于 2004/11/30]
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欢迎daijiangbao 加入这个主题的讨论，
daijiangbao提出项目管理基于WBS的结构化分解与流行的OO迭代方式的开发有根本的冲突，这是国内软件项目失败很大的关键点，这个观点不知有多少人赞同？那国外又是如何协调这些冲突的呢？
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7楼
kevinweijun
职务 无
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来自 广东
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Re:第二期专题：[原创] 风险管理之如何应付团队中核心成员辞职给项目带来的巨大风险
[回复于 2004/11/30]
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这个案例比较典型，暴露出软件项目的不少问题，有很多可讨论的点。。。 从核心人员（特别是项目经理）中途离开对项目目标的风险来说，这绝对是软件项目应该在前期要考虑的关键风险！会对项目产生致命性的影响。在项目的风险清单中，这是一个重要检查点，而且在项目整个生命期中都需要周期性或者事件性的检查的。 对于这个案例而言，这个风险已经发生，从风险管理角度是失败的，这个风险发生的直接结果就是项目的延期（工期延后半年以上，成本上升，团队挫折感。。。破坏客户信任度，团队成就感灭失。。。），这些结果是非常尴尬和严重的 作为风险管理的内容，我们不希望风险发生，而是希望在尽可能早的时候识别，分析，应对各种风险，在风险清单的“项目关键人员流失”这一项上，需要分析这种分析这种风险是否存在？发生可能性如何？还有可行的应对方案（上策，中策，下策。。。） 如何应对“项目经理中途退出项目”风险？ 监控这个风险应该是项目的上级的风险清单内容之一，需要回答这样一些问题（不限于以下问题）：
1。项目经理的职业道德素质合格吗？
2。项目经理的个性上属于理智型还是冲动型？
3。项目经理有一些可以识别的抱怨或者不满吗？
4。项目经理的心态平衡吗？
5。项目经理压力承受力高吗？
6。项目经理对于这个项目成功表示乐观吗？
。。。。 从这些回答中，可以得到项目经理在项目中的稳定程度，如果被识别是一个风险，就必须思考应对清单。
1。上策：通过协调，激励等因素，稳定项目经理，保持心态平衡和积极
2。中策：有意识的培养项目经理的替代人选
3。下策：。。。。 这个案例给项目经理的上级敲了一记警钟！
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8楼
camer
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