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啤酒游戏的省思 一、结构影响行为
不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果。当问题发生或绩效无
法如愿达成的时候，通常我们会怪罪于某些人或某些事情。然而我们的问题或危机，却
常常是由我们所处系统中的结构所造成，而不是由于外部的力量或个人的错误。
二、人类系统中的结构是微妙而错综复杂的
我们倾向于只把结构想作外在的限制，但在人类系统中，结构还包括大家作决定时
所根据的许多运作原则，我们依据这些原则诠释认知、目标、规范，并将之化为行动。
三、有效的创意解常出自新的思考方式
在人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是我们却不曾发觉，因为只专注于自
己的决定，而忽略了自己的决定对他人有怎样的影响。在啤酒游戏之中，三个角色在他
们的能力范围内，都有消除大幅振荡的巧妙做法。但是他们无法做到，因为他们根本不
知道自己是如何开始制造出振荡的。 危机一再重演 商业界的人喜爱英雄。我们大肆赞美和升迁那些达成有形成果的人。但是如果事情
出了问题，我们直觉上认为一定有人搞砸了。
在啤酒游戏中没有这样的元凶，没有人该受到责备。在我们故事中的三个角色，任
何一个人的意图都是善良的：好好服务顾客，保持产品顺利地在系统中流通，并避免损
失。每一个角色都以自己的理性猜测可能发生什么，并作了善意、果决的判断。没有一
个人的用意是坏的，虽然如此，危机还是存在于系统的结构中。
近二十年以来，啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过好几干次。在五大洲都
有人玩过这个游戏，参加的人有各种年龄、国籍、文化和行业背景；有些参加者以前没
听说过生产／配销系统，有些人已花了相当长的时间在这样的业务上。然而每次玩这个
游戏，相同的危机还是发生。首先是大量缺货，整个系统的订单都不断增加，库存逐渐
枯竭，欠货也不断增加。随后好不容易达到订货量，大批交货，但新收到的订购数量却
开始骤降。到实验结束之前，几乎全部参加游戏的人，都坐着他们无法降低的庞大库存；
制造商库存已有好几百箱，望着批发商每周只8箱、10箱的订单而一筹莫展。
如果成千上万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定
超乎个人因素以上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。
更值得令人注意的是，啤酒游戏的产销模式结构，竟也会导致真实企业生产配销系
统常见的危机。例如1985年个人电脑记忆晶片的价格低廉并且货源充足，销售却下滑
18％，美国的业者遭受25～60％的亏损。但是在1986年后期，突然发生的短缺，却因恐
慌与超量订购，而使短缺加剧，结果同样的晶片价格上涨100到300％。类似的需求暴起
暴落发生在1973年到1975年的半导体产业。在订单大量增加，造成整个产业缺货与交货
时间迟延之后，需求量却随后暴跌，你需要任何产品，马上就可以拿到。几年之内，西
门子（Siemens）、赛格尼（Signetics）北方电讯（Northern Telecom）、汉伟
（Honeywell）、以及史林伯格（Schlumberger）等全都经由购买走下坡路的半导体制
造公司而进入这个产业。
在1989年中期的通用汽车、福特和克莱斯勒，就如同华尔街日报所说的“因生产的
汽车远高于销售量，经销商库存不断累积。这些公司闲置工厂，并以多年来所未见的高
比率解雇工人。”整个国家的经济也常经历这种经济学者所称“存货加速器理论”
（Inventory accelerator theory）的商业景气循环——需求小幅上扬，导致库存过度
增加，然后引起滞销和不景气。
各种服务业也一而再、再而三地发生这种类似波动。例如房地产业抢购的盛况以及
随后严重的滞销，太多太多这类的例子，大家却又一再重蹈覆辙，是因为人类太健忘呢，
还是因为更深一层的“群体”智障？
其实，在生产配销系统的真实状况，往往比啤酒游戏的情形还要糟糕。真实世界的
零售商会同时向三、四家批发商订货，等到有一家交货了，就取消还没交货的其他订货。
真实世界的制造商常常会碰到在游戏里役有出现的产能限制问题，使整个配销系统的恐
慌更加恶化。或者制造商可能提高产能，因为他们相信目前的需求水准将继续下去，然
而如此一来，旦需求滑落，又会发现自己陷入产能过剩的困境。
像啤酒游戏这样的生产配销系统的波动现象，揭示了系统思考的第一项原理：结构
影响行为。 结构影响行为 即使是非常不同的人，当他们置身于相同系统之中，也倾向于产生类似的结果。
系统的观点告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于只看个别的事件、
个别的疏失或是个别的个性。我们必须深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个
别行动相类似背后的结构。就如七十年代震撼全球的巨著《成长的极限>（The Limits
to Growth）一书的作者米锋丝（Donella Meadows）所说的：“真正深入、独特的洞察
力，来自于认清楚系统本身正是导致整个变化形态的因素。” 历史的法则与系统思考 一百多年前，一位杰出的“系统思想家”托尔斯泰（Leo Tolstoy）已经表达了相
同的感慨。他在《战争与和平》（War and Peace）这本书中，除了描述拿破仑与沙皇
时代的俄国历史的故事之外，约有三分之二的篇幅在沉思为何大多数的历史学家无法真
正解释史实： “十九世纪的前十五年，出现一个很不寻常的运动，有数百万人加入。人们抛开惯
常从事的工作；整个运动的波澜，从欧洲的这一头冲击到那一头。掠夺与残杀、胜利与
绝望充斥人心。人类整个生活步调发生巨变，起先以递增的速度移动，然后又慢慢地递
减。有人问：这项活动的原因是什么，或者，这到底是依什么法则发生？
“为了回答这个问题，历史学家把当时巴黎的重要人物一一剖析，然后以两个字为
这些人的言行做总结——革命。这些历史学家并为拿破仑，及与他亲近或交恶的人写了
详细的传记，谈论其中重要人物之间的相互关系，然后下结论说，就是因为这些事情促
使革命发生，而这些就是历史的法则。
“但是，有智慧的人拒绝相信这样的解释。事实上‘革命’和拿破仑的产生，是许
多个人意志汇集的结果，这种意志的汇集可造就他们，也可使其灭亡。
“历史学家认为：‘不论什么时候，有战争就有伟大的军事领袖；不论什么时候，
发生革命的国家都会有伟人。’有智慧的人却认为：‘不论什么时候，有伟大的军事领
袖时，的确是有战争；但那并不表示，将领就是造成战争的原因，或者可以从某一个人
的活动中找到导致战争的因素。’” 托尔斯泰认为，只有尝试了解历史背后的法则，才有更深入理解的希望。他所谓的
“历史的法则”就是我们在称此为“系统整体结构”的同义词： “为了查证历史的法则，我们必须完全改变观察的主题，必须撇开国王、大臣、将
军，而着手研究引导大众的那些类似而又极细微的要素。没有人能够说到底人类在这方
面了解历史法则的进展有多深；但是显然只有朝这方面努力才可能发现历史的法则。而
直到现在，人类用在研究这个方法上的聪明才智，还不到历史学家用在叙述许多国王、
大臣、将军……等作为上的百万分之一。” 看不见的运作 在这里，结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构。
在此，系统结构所指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系。这些关
系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性的变数之间；像是人口、天然
资源、开发中国家的粮食生产，或高科技公司工程师的产品构想，以及技术和管理要素。
在啤酒游戏中，引起订单与库存剧烈波动的结构，包括环环相扣的多层产销链、其
中供需之间的时间滞延（delay）、资讯取得的有限性，和影响每个人下决策的目标、
成本、认知、恐惧感等。但是当我们使用系统结构这个名词的时候，必须了解的是，它
不只是个人之外的结构。相反的，在微妙的人类社会系统中，结构的本质是微妙的，每
一分子都是整体结构的一部分。这也就是说，我们有力量改变置身其中的结构，参与运
作。
然而，我们多半未能认知这样的力量。事实上我们通常全然看不见这些结构怎样运
作，只发现自己不得不这么做。
1973年心理学家辛巴铎（Philip Zimbardo）做了一个实验。在实验中，史丹福大
学的学生被安排在心理系大楼地下室，模仿监狱内囚犯与警卫的角色。在狱中，囚犯开
始时只是温和地抗拒，但当警卫加强压力时，囚犯的叛逆日益高涨。这个实验直到警卫
开始在肉体上虐待囚犯，实验者感觉状况已经严重地失控时才停止。实验在进行六天以
后提早结束，因为学生开始受到沮丧的折磨，无法自制的哭泣，并且身心都已经疲惫不
堪。
另外一个令我觉得不寒而栗的是国际政治结构的力量。在苏联出兵阿富汗几个月以
后，苏联官员还自诩曾经在阿富汗成立的时候率先承认这个国家；在阿富汗内部斗争、
不安定的时候，也曾多次向其政府军伸出援手。七十年代后期，阿富汗游击队的威胁开
始升高，执政当局请求苏联增加援助，导致内战的扩大，更加深了阿富汗政府对苏联援
助的依赖。而苏联对其侵略阿富汗的说词是：“我们实在不得不进行军事干预。”
当我聆听这个故事的时候，不禁想到啤酒游戏的零售商或批发商，在游戏结束以后
如何解释，他们或许也会说实在不得不持续增加订购量。这个故事也让我想起美国官员
在十或十五年前尝试解释美国如何卷入越战的故事。 蝴蝶效应 当我们说结构产生特别的行为变化形态，确切的意思是什么？如何辨认这样具有控
制力量的结构j这样的知识将如何帮助我们在一个复杂的系统之中更为成功？
啤酒游戏提供一个探究结构如何影响行为的实验室。参加游戏的人——零售商、批
发商、制造商，每周只作一个决定，那便是订购多少啤酒。零售商是第一个突然增加盯
购量的角色，并在第十二周左右达到订购巅峰。此时啤酒之所以无法如他所预期的准时
送达，是因为批发与制造商那儿已经开始欠货，但是零售商并不曾想过上游的欠货情形，
仍不计代价地大量增加订购量以取得啤酒。那样一个小幅的扰动，透过整个系统的加乘
作用，竟使得大家的订购量都大幅增加（就如混沌理论所说的“蝴蝶效应”一般——佛
罗里达的暴风，是由于北京的一只蝴蝶翅膀挥动了一下而引起的）。零售商订购单的巅
峰大约在40单位，制造商的生产巅峰大约在80单位。
结果起先每个角色的订购量都不断增加，然后再陡然下降。这种变化形态，从零售
商到制造商，愈往上游愈放大。换句话说，离开最终消费者愈远，订购量愈高，也跌得
愈厉害。在每场游戏中扮演制造商的人，都遭遇到重大的危机，在每周生产40、60、
100或更多的量后没几周，就一直以接近零的生产量直至游戏结束。
游戏中另一项值得注意的行为变化形态，可以由库存与欠货数量中观察到。零售商
的库存大约从第五周开始降到零以下。零售商的欠货数量在继续增加了几周之后，它的
库存在第十二周到第十五周还是未能回到正数。同样的，批发商的欠货情形大约从第七
周开始，持续到第十七周左右；制造商的欠货情形大约从第九周开始，持续到第十九周
左右。然而一旦库存开始又有存货，它的数量便开始激增（在第三十周，零售商大约为
40，批发商大约为80到120，制造商大约为60到80），远高于所期望的量。所以每一个
角色都经历“欠货——存货”的循环：先是库存不足，然后库存过多。
尽管消费者的需求是稳定的，然而以上所言“欠货——存货”的循环变化形态仍然
发生。消费者实际订购数量只变动一次，即在第二周从每周4箱啤酒增加为8箱，之后一
直到游戏结束，仍然是每周8箱。
换句话说，消费者的需求提高了一次以后，在随后的模拟过程中一直是平稳的。当
然，参加游戏的三个角色，除了零售商以外，没有人知道消费者的需求，而零售商所得
到的消费者需求讯息，也是每周一次的片段讯息，没有什么线索得知接下来会发生什么
事。 究竟发生了什么事？ 啤酒游戏结束以后，我们要求扮演批发商与制造商的人，画出他们心里所认为的、
最下游消费者的需求情形。大多数的人是画一条有起有落的曲线，就像他们所收到的订
单有升有降那样。换句话说，这些参加游戏的人认定，如果在游戏中所收到的订购量又
升又降，必定是由于消费者的需求大起大落。比种认为有一个“外部原因”的假设，正
是非系统思考的特性。
参加游戏的人关于消费者需求的猜想，说明了在发生问题的时候，我们常一味地归
咎并责备某些人或某些事情的倾向。游戏结束时，许多人深信元凶是游戏中担任其他角
色的人；但在看到同样的游戏，不论是什么人来扮演这些角色，每次都出现相同的问题，
他们原来所深信的假设才被粉碎。然而仍有许多人将归罪的箭头指向消费者，他们推论
必定是消费者的需求暴起暴落。但是，当他们将自己的推测与消费者稳定的需求量作过
比较之后，这个推论不攻自破。
啤酒游戏有时会对参加者产生极大的冲击。我永远忘不了一家大货运公司的总裁颓
然跌坐，睁大眼睛凝视啤酒游戏的图表。到了再次暂停休息时跑去打电话。他回来的时
候，我问：“发生什么事了？”他说：“就在我们到这里之前，我的最高管理团体刚刚
完成三天的营运检讨。其中一个部门的车队运用，有非常不稳定的波动。似乎相当明显
的是该部门的总裁没有做好工作。我们当然就责怪这个人，正如在我们这个实验中的每
个人都不假思索地责怪制造商一样。但我刚刚猛然醒悟，这些问题或许是结构性的，而
不是个人的。所以我方才冲出去打电话回公司总部，取消解雇他的手续。” 如何改善啤酒游戏的绩效 当大家了解不能再责怪他人或顾客，参加游戏的人还有最后一个责怪的对象——系
统。有些人说：“这是一个无法管理的系统，问题在于我们未能互相沟通。”这种论点
已被证实是站不住脚的。其实，即使是像这样一个出货时间迟延、资讯供应不足的存货
模拟系统，仍有许多改善的可能性。
为了能够先让各位了解改善的可能性，首先让我们假想，如果每一位参加游戏的人，
都不采取任何改正库存过多或过少的行动时，会产生怎样的结果。如果遵循“没有策略”
的策略，每一位参加游戏的人只是发出与他收到的订单相等量的新订单；这可能是最简
单的订购政策。换句话说，如果你收到新进来4箱啤酒的订单，就发出4箱的订单；收到
8箱啤酒的订单，就发出8箱的订单。 “没有策略”的策略 如果参加游戏的三个人完全遵循这种“无为而治”的策略，大约到了第十一周，三
个角色便都趋向“稳定”。也就是零售商与批发商一直处于欠货状态。在这个简单的游
戏中，持续的欠货之所以会发生，乃是由于所订购的数量迟延交货。而这些参加游戏的
人并没有花力气去改正它们，因为没有策略的策略先就排除以大量的订单调整欠货。
没有策略的策略成功吗？或许大部分参加游戏的人会说不，因为这样的策略造成欠
货数量居高不下，使系统中的每一个人必须花很长的时间去等候自己的订单交足。在真
实的情况中，无疑的这种情形将引诱新的竞争者进入市场，他们可能以提供更佳的交货
服务来取胜。只有对市场有独占能力的产销公司才可能坚守这样一个策略。
但是这个策略却能消除如前所述订购量急遽上升、下跌，以及相伴而生的库存波动。
此外，在没有策略的策略之下，由三个角色所产生的总成本，低于大部分（75％）参加
过游戏的人所造成的成本。换句话说，大多数参加游戏者（其中许多是经验丰富的管理
者）表现的成绩，比使用没有策略的策略的人差。也就是说，在尝试改正的成本不均衡
状态时，大多数参加游戏的人矫枉过正，愈弄愈糟。
另一方面值得注意的是，这些参加游戏的人，有大约25％的得分，比没有策略的策
略为佳，其中有大约10％的人分数好很多。换句话说，成功是可能的。但是这需要大多
数参加游戏的人转变观点：深入体认“我们习以为常的思考方式所了解的”与“系统实
际运作情形”两者之间根本的差距，也就是我们后面所称的“改变心智模式”。大多数
参加游戏的人只专注于自己这一部分的工作，但真正需要做的是，看清自己这一部分与
其所处的更大的系统如何互动。 被切割的局限思考 假设你也参加这个游戏，不论扮演任何一种典型的角色，想想看你的感觉如何。你
密切注意自己的库存、成本、欠货数量、订单和出货情形。像大多数的批发商与制造商
一般，到了游戏后半，你会百思不解，原本预期应有大量订单源源不绝而来，却忽然一
周接着一周出现零订单的情况。另一方面，假想你是制造商，你以出货回应新的订单，
但是你一点也没有意识到出货对于批发商下一回合订单的影响。同样的，如果你是批发
商，对于所下的订单会发生什么事情，你也不很清楚；你只是期望在合理的迟延之后订
货送到。那么你对系统的认知范围就只有图3—8的白色部分所示，右边的环被切断了。
按照图上白色部分所认知的情况，如果需要啤酒，你只要向上游发出订单便好了。
如果你的啤酒没有按预期时间送到，你就发出更多的订单。你算是把自己的这部分的工
作处理妥善，亦即对进来的订单、送来的啤酒，以及你的供应商没按预期时间交货等外
部的变化都作出了反应。
局限思考的典型疏失，在于误认为自己订单与他人订单的互动方式，所影响的变数
是“外部的”。绝大多数人对于自己是较大系统内一部分的这个事实，认知非常模糊。
譬如，他们并未想到自己发出的大订单，会把供应商的库存吸得精光，因而造成供应商
交货更加迟延。他们更没想到，如果接下来以发出更大的订单以应付交货迟延，将导致
一个恶性循环，加重整个系统的问题。
这个恶性循环会因任何一位参加游戏的人发生恐慌而开始加剧；无论他是系统的任
何一个角色，即使是制造商，都会因未能生产足够的啤酒，而产生相同的恐慌效应。最
后，当一个恶性循环牵动另一个恶性循环时，恐慌便会上下扩散到整个产销系统。系统
一旦被恐慌所主导，各人就会发出超过实际需要20到50倍的订单，这是常见到的现象。 扩大思考的范围 要改善啤酒游戏的绩效，参加的人必须扩大思考的范围，如图3—9的白色部分所示。
在任何一个位置上的人的影响，都会超出自己位置的范围以外。例如当你发出订单时，
供应商送啤酒来，所以你的订单影响供应商的行为，接着他的行为还会影响另外一个供
应商的行为。其次，你的成功不仅受到你所下订单的影响，也受到系统里面其他每个人
的行动的影响。譬如，如果制造商的啤酒没货了，很快的其他每一个人也都将没有货。
大的系统顺利运作，每个部分才能顺利运作。在啤酒游戏以及许多其他的系统中，自己
若想成功，必须其他人能成功。此外，每位参加游戏的人必须有此共识。因为，如果任
何一位参加游戏的人产生恐慌，而发出一张大订单，恐慌便会透过系统而愈演愈烈。
这里有两项关键要领提供给参加游戏者参考：
第一，要把你已经订购，但是由于时间滞延而尚未到货的啤酒数量牢记在心。我的
一帖秘方是：“吞两颗阿司匹林，然后耐心地等。”如果你头痛需要服用阿司匹林，你
不会每五分钟吃一颗阿司匹林，直到头痛消失为止，你会耐心地等候阿司匹林产生药效，
因为你知道阿司匹林要迟延一段时间以后才产生作用。许多参加游戏的人每一周都订购
啤酒，直到他们的欠货额消除为止，其后果可想而知。
第二，不要恐慌。当你的供应商无法像正常那样，迅速地给你想要的啤酒时，你所
能做的最糟糕的决策就是订购更多的啤酒；然而这正好是许多参加游戏的人所做的。当
欠货的数量持续累增，而顾客大声抗议的时候，便更需要修炼来抑制自己订购更多啤酒
的冲动。缺乏这种修炼，你和其他人都将遭殃。
大多数参加游戏的人抓不住这些要领，因为只有当你扩大自己的思考边界，而了解
不同角色之间的互动情形之后，这些要领才显而易见。“吞两颗阿司匹林，然后耐心地
等”这项要领，来自于了解供应商在处理订单出货上，会有一段时间的迟延。“不要恐
慌”这项要领，来自于了解你再发出的订单，将恶化供应商交货迟延的现象，而导致恶
性循环。
如果参加游戏的人依照这些要领去做，他们能改善到什么程度呢？要完全消除所有
过度订购与“存货／欠货”的波动循环是不可能的，但要把这些不稳定控制到一个较小
的程度是可能的，我们大约可将总成本降为平均参加游戏者的十分之一。也就是说，大
幅改善是可能的。
更新思考、去除智障
第二章中所描述的七项学习智障全都可在啤酒游戏中发现：
●“局限思考”使人们无法看到自己的行动如何影响其他的角色。
●随后当问题发生时，他们旋即“归罪于外”，“敌人”是参加游戏的其他角色，
甚至顾客。
●他们“主动积极”解决问题，发出更多的订单，反而把事情弄糟。
●超量订购是逐渐累增的，因此他们像“被煮的青蛙”般，并没有意识到情况的严
重性，直到情况已无法扭转。
●他们“未能从经验学习”。自己的行动在系统内其他地方所引起的后果，最后回
过头来造成自己的问题，却责怪他人。
●通常每个角色是由二至三人所组成的团体来扮演，当决策出问题时，只会互相归
咎责备，无法共同学习。
啤酒游戏使我们深入体认，在复杂情况下，这些学习智障与我们所习惯的思考方式
之间的关系。大多数人在玩完这个游戏的时候都感到单调而不满，因为只是做些被动的
反应而已，然而大多数人后来也体认到，这种被动的反应源于自己只专注在一个又一个
星期的事件上。参加游戏的人，大多数被库存及新送到啤酒数量的不足、以及订单的突
然增加所震慑。当被问及为什么会这么作决定的时候，他们大多会针对事件做解释：
“我在第十一周订购了40箱，因为我的零售商订购了36箱，清光了我的库存。”只要他
们持续“专注在事件上”，他们就注定只能采取被动的反应。 掌握结构层次的洞寨力 如图3—10所示，以系统观点解释复杂的状况，有多重的层次。在某些意义上，所
有的层次都同样的真实；但其效益则十分不同。如果以“谁对谁做了什么”的事件层次
来解释事情，注定会采取反应式的立场。如前面所谈到的，事件的解释在当代的文化中
最为常见，而这正是为什么反应式管理盛行的原因。
根据行为变化形态层次而提出的解释，则专注于察看较长期的趋势，并评量他们的
涵义。譬如在啤酒游戏中，其中一种行为变化形态的解释可能是：“产销系统本来就是
循环而不稳定的，你离开零售商愈远，情形将变得愈严重。所以迟早制造厂商会有发生
严重危机的可能。”行为变化模式的解释开始打破短期反应的局限，至少它建议如何在
经过一段较长时间之后，能顺应变动中的趋势。 图3—10 以系统观点解释复杂状况的层次 系统结构层次的观点
（能改造行为的变化形态）
↓
行为变化形态层次的观卢、
（能顺应变动中的趋势）
↓
事件层次的观点
（采取反应式的行为） 第三个层次“结构性”的解释最罕见，但却是最强有力而具有创造性的。它专注于
回答：“是什么造成行为变化的形态？”在啤酒游戏里，结构性的解释必须显示发出的
订单、出货、库存如何互动，而产生所观察到的不稳定与扩大的效应，以及考量迟延交
货对新订单交货的影响，和可能引发的恶性循环。结构性的解释虽然不易找到，但是一
旦当我们能清楚而全盘地从结构层面来解释时，其效力则非常之大。
美国总统罗斯福便是一个具有这种洞察力的领导者。1933年3月12日，罗斯福透过
无线电广播，解释为什么银行要休假四天。当时全国正陷入恐慌，罗斯福平心静气地说
明银行系统结构性运作的情形。他说：“让我简单地说，当你把钱存入银行时，银行并
不是把钱放入保险库内，而是把你的钱投资在许多不同形态的信用事业上，如债券与抵
押等。换句话说，银行运用你的钱使经济保持转动。”他解释何以银行需要保有储备，
如果提款的人大多，则会造成储备不足，进而提出为什么银行歇业四天对于重整金融秩
序是必要的。他最后说服公会支持这项激进但是必要的措施，也从此获得大众沟通高手
的美誉。
结构性的解释之所以如此重要，是因为只有它才能触及行为背后的原因，并进而改
进行为变化形态。结构影响行为，因此改变背后的结构，能够产生不同的行为变化形态。
在这个意义上，结构的解释就深具创造性。由于人类系统中的结构，还包括系统中许多
影响我们如何做决定的因素，因此，重新设计我们做决策的方式，等于重新设计系统结
构。
对大多数参加游戏的人来说，最大的收获是深入体认到，门己的问题以及改善的可
能，全都无可避免地受到自己思考方式的影响。真正具有创造性的学习，在一个以事件
思考为主的组织里，无法持续。它需要一个结构性或系统性的思考架构，也就是找出行
为背后所有结构性原因的能力。光有创造未来的热忱是不够的。
当参加啤酒游戏的人了解行为背后的结构后，他们更清楚地看见自己改变这些行为
的力量，也因此能采取能在大系统中更有效运作的订购决策。他们也印证了几年前柯利
（Walt Keily）在他的漫画《扑高》（Pogo）中的一句名言：“我们碰到敌人了，敌人
就是我们自己。
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科技项目
资格认证
职业休闲
Re:俱乐部下次活动安排
[回复于 2004/10/28]
