（一） 项目管理涵盖6σ质量改善项目：

在企业的战略规划中，根据战略规划的价值、任务和问题，企业形成战略目标、战术目标，实现上述目标需要实施一系列的项目，这些项目可以分为绩效改善项目和系统调整项目。绩效改善项目有ERP资源计划系统的导入、流程的优化和重组、质量管理体系的建立、目标管理体系的建立等。系统调整项目有新业务范围的开拓、新产品的研制、新行业的投资、资产重组和业务范围调整等，见图（1）。

从战略规划的角度出发，6σ项目从属于企业众多项目中的绩效改善项目。这种从属性的表现有:企业依据未来的战略目标决定是否导入6σ质量管理法?何时导入6σ质量管理法?哪些6σ项目可以实施?哪些6σ项目需要放弃?例如,新设立的企业或新兴产业，由于企业的业务范围不确定、业务流程不固定、组织机构不完善、管理职责不明确、管理技术基础不牢固等原因，企业当前的关键链可能是建立新系统、新体制或新过程，企业人力资源、物理资源和财力资源的重点可能用于解决关键链问题。此时，6σ项目的矩阵型组织运作可能会与明确管理职责的目标相矛盾、企业可能面临运作6σ项目的人力资源、财力资源、物力资源短缺或技术基础不足等问题。企业将根据经营环境、资源条件、成本效益等因素，把6σ项目看作可供选择的众多项目之一，按照项目管理的方法来对待6σ质量管理法。

（二）6σ质量管理法涵盖项目管理

现代质量管理理论将质量管理的范围从产品质量扩充到过程能力、人员素质、工作程序、管理职责、组织方针等更加广泛的管理范围。这种从根源上和体系上以预防为主的质量管理方法,一方面具有经济上的效益,另外也将质量管理扩大到企业整体经营管理的范围。质量管理不再仅仅是质量管理部门、制造部门、技术部门和研发部门的局部问题,而是企业总体经营管理问题。6σ质量管理法在1981年诞生之时，就是BOB GALVIN先生提出的5年内将公司的业绩提高10倍的战略规划的实现办法。

6σ质量管理法在传统的质量管理基础上具有很多创造性的发展，例如DPU、DPMO和RTY的概念、DMAIC和DFSS的工作程序、黑带、绿带和项目小组的矩阵组织、SPC、DOE和QFD的管理技术应用等，但是，其核心目标是全面地将过程状态从3σ或相当改善到6σ或相当。

从实现核心目标的角度出发，6σ质量管理法涵盖了项目管理。既所有的项目从属于改善当前过程状态的核心目标。这种从属性的表现为项目的立项和筛选以对当前状态的绩效改善效果为原则。项目是实现6σ质量管理法核心目标的具体行动,项目管理是6σ质量管理法的众多方法或管理技术之一,与SPC、DOE、QFD、DMAIC或DFSS处于等同地位。

(三)6σ质量管理法缺乏项目管理

6σ质量管理法是改善过程质量的管理方法，但是如何管理改善过程的质量且没有涵盖在6σ质量管理法中。这一观点不仅仅是逻辑推断、理论研讨或文字游戏，其实质问题是众多的6σ项目如何管理？这些项目的项目目标、项目范围、日程网络、成本代价、组织机构、风险分析、沟通方式、采购得失、过程质量如何管理？看一看全世界统一的黑带（6σ项目经理）培训课程（见表1），没有管理6σ项目的内容。

这种缺乏状态的结果是一个6σ项目可能用3个月，也可能用6个月，可能用10万元费用，也可能用30万元的费用，因为没有控制的基准和管理的目标。

过程改善本身是一种暂态过程或项目过程，由于项目过程主要是（1）新系统、新体制、新过程的建立；（2）对连续性重复过程的改善，因此要求企业各级人员具有将从没有做过的事情第一次就做好`，每一次都做好的能力。这些暂态过程要求企业以不同的组织形式、不同的控制模式和不同的管理技术来完成。项目管理知识体系就是针对暂态过程的管理技术。不能指望没有项目管理知识和技能的黑带们（6σ项目经理）能够将项目第一次就作好或作到最好，而规范的、系统的项目管理方法是黑带们实施6σ项目成功的基础。

将项目管理方法纳入6σ质量管理法的实施中，将项目管理培训作为6σ质量管理人员的必要培训，这既是对当前6σ质量管理活动的建议，也是对6σ质量管理法发展趋势的预测。

Steve

不必在意我的容颜
那是被IT项目拖累的 只剩下一堆白骨
还有飘荡其中的 久久不能淡去的感悟