从前，有一个祖业很大的富人，他有三人儿子，都已长大成人，他不知道该把祖业传给谁。他担心祖业传给的对象不当，使祖上留下来的家业败落丧失，对不起祖宗。

一天，他把三个儿子都叫到跟前，每一个人给了十两银子，并告诉他们说：

“十两银子是给你们的家当。现在就出门，明年的这个时候回来。谁能把家当保持住，我就把这个家业传给谁。”

一年过去了，三个儿子都同时回来报到。

老大很高兴地把这十两银子原原本本地交给他的父亲，说：

“我是最好的祖业守护人。您交给我的这十两银子，我一动也没有动。”

他父亲抬头一看，他的大儿子衣衫烂搂，瘦骨零丁，甚是可怜，可十两银子如旧。他问道，“你是如何把我给你的家当保持下来的？”

老大回答说，“我拿到银子之后没有打开，就找个地方藏了起来，一年来都是以行乞为生，有时……”

该轮到老二了，他双手捧上一大堆碎银，一清点过秤，足足有十二两之多，人也红光满面，并且还发福胖了不少。

“你是怎么把家当保持下来的？”老父问。

“十两银子我用来买了一个小餐馆。在那里经营，一年时间快到了，我把餐馆又顶了出去，收回了成本，还赚了二两多，我的生活过得也很富实。”老二说。

他的父亲点了点头，现在轮到老三了。

他满身珠光宝气，可两手空空。老二还在想这个家业归我继承无疑了，老三不会经营，把十两银子都穿在身上了。

老三走到他父亲跟前，掏出一张纸来。这是一张银票，整正200两。双手捧送到他父亲跟前。

他问老三：

“你这一年是怎么过的，还赚了这么多银子？”

“我拿到10两银子后，反复打听，得知我们这里所用的绫罗绸缎，在东方大唐很便宜。我就带着您给的10两银子东行，到了中国，找到一个丝绸老板，用剩下的8两银子作本钱，与他合作共同做这个丝绸买卖。在这一年的时间内，我们总共获得2500多两银子的净收益，我占10%的股份，分到10%的利润，得到250两银子，我把整数开了一张，拿回如数交差。回来途中花去30多两，总共还有210多两。”他汇报说。

最后，他把家业就交给了老三。

在这三个儿子中，也都有成本管理的意识，老大是节俭，自己不吃不喝。老二是重吃重喝，把钱用于投资，在保证自己生活的前提下，又保证财富价值不贬值。

老三则是把自己所拥有的10两银子当作一个引子，作为合作的资本，以撬动他人资源为我所用，实现了所拥有财富的增值。
提升企业价格竞争力的企业成本管理，也就必须按老三的思路实施。不能为了节省而节省，节省的目的是要保证收入增长情况下减少投入，或者在投入不变的情况下，使收入充分大。成本控制并不是要算死帐，而是要活算帐。

这正是企业战略成本管理所要强调的内涵。