平衡记分卡并不是解决业绩评估的灵丹妙药，甚至在有些管理情境下不是最有效的关键业绩指标体系或分类方式。在某些特定管理实践中，例如中小型企业、创业阶段的企业，平衡记分卡甚至不能起到平衡的作用，充其量只是缺少财物指标时的一种权宜之计。在真实的管理实践中，我们看到的事实是，每当有财务上的卓越表现，不管是销售额、纯利润、还是股票升值，其它表现就变得次要了。

　　董事长和董事会对于管理层，CEO或总裁对于SBU的首领们，总是会面临这样的困惑：当他们不出业绩，特别是体现在财务指标上的业绩的时候，是用错了人，还是.......

　　人才不出业绩，不是看错了人，就是管理存在问题。

　　首先，CEO或总裁们必须检视是否看错了人、看错了人的资质。

　　资质不同于一般的能力或素质，资质是在特定管理环境中特定岗位上导致优秀业绩的能力或素质。关于资质的第一定律是：资质是肉眼和直觉看不出来的内在、隐性品质。更何况，业绩评估(performance appraisal)是看结果，资质评估(competency assessment)是看过程。就算是火眼金睛，有哪个CEO或总裁是看得到手下人做事的全过程呢？所以，CEO或总裁们必须利用专业测评工具或采取专业测评观点，才能避免看错人。专业的测评工具以评鉴中心为最准确，同时也最昂贵，但与其他方法（例如问卷、行为访谈）相比，回报率也是最高的。

　　CEO或总裁们的职责，就是确保高资质产生高业绩。如果高资质没有产生高业绩，CEO或总裁们应该检讨自己的管理方式和商业战略。千万不要错过这一提升管理和调整战略的绝佳时机。从管理方式上看，CEO或总裁们首先应该问自己是否为人才创造了发挥才干的条件，例如，是否有充分的授权(delegation)和激励(motivation)。从战略上看，CEO或总裁们首先应该反省自己所定的商业目标是否基于对市场和竞争的充分理解。

　　资质与业绩的关系看起来简单，实际上复杂。优秀的资质会导致好的业绩。这是统计概念：业绩的好坏(统计上叫做和方或变异，即variance)，有一部分是可以用资质的高低解释的，这个部分有多大？可能是30%，也可能是50%，因具体环境不同而不同。

　　除了资质以外，经验、激励、业务流程、团队氛围、领导风格等众多系统因素都决定业绩的好坏。因此，全面质量管理理论认为，个人的业绩是系统变量，不应完全由个人负责。

　　人才不出业绩，往往是对管理的警报。

　　资质和业绩两个维度构成的四个象限的第二、四象限，特别需要管理者注意。在排除资质和业绩评估方法的效度有问题的前提下，高资质低业绩（第二象限）说明有潜力的人没有一个良好的工作环境：团队合作精神、团队领导、激励、指导、流程、目标设定等方面出了问题。员工的工作表现除了基于他本身的资质和态度外，工作环境也是一个很重要的因素。某跨国公司X在中国应用先进的测评技术录用了一位高资质的专业人才，她的学历和知识结构，加上她的个人价值观和行为方式与该公司文化和岗位要求高度匹配，然而，她的直接上级和她的同事们在对她刮目相看、寄予厚望的同时，都感到她对自己地位的潜在威胁。于是，她被安排服务最挑剔的客户做最复杂的项目，而所有人都袖手旁观，看她虚实。在依赖团队合作的专业服务业，她的结局自然是客户投诉不断，业绩不佳。她的上级开始怀疑她的资质，甚至开始怀疑久经验证的测评工具。一年以后，公司没有与她续签合同。而这时，她经过一年挫折，刚刚成长起来，很快加入了另一家著名的跨国公司Y，成为Y公司的明星员工。故事的重新诠释：X公司为Y公司选拔并用一年时间培养了一位优秀人才。

　　低资质高业绩（第四象限），说明环境中的有利因素掩盖了低资质，一旦环境改变，低资质就会导致业绩下降。在整个行业形势好的时候，某大证券公司所有业务部门经理业绩都很优秀，似乎都是优秀经理。在整个行业不景气的时候，有的经理业绩依旧，有的经理业绩一落千丈。原因是这些经理的资质高低不同，排除行业趋势的因素的影响之后，个人资质的高低水落石出。

　　CEO或总裁们所定的战略，在很大程度上决定了人才的业绩评估标准。战略从本质上说都是错的，原因之一，战略是人制定的，而人是注定出错的。原因之二，战略的制定所依据的信息永远是不充分的或不能及时更新的。原因之三，战略充其量只能在制定战略的瞬间是正确的。时过境迁，正确的战略也成了不正确的战略。好的战略与糟糕的战略，区别主要在于前者是动态的，后者是静态的。战略目标的调整或微调是一个周期性的工作。人才如果是人才，如果具备战略思维和市场拓展这两项资质，应该可以及时感知市场和竞争，对环境做出合理的判断和反应。高明的CEO或总裁们总是让他们的人才们参与战略的制定和调整，而不那么高明的CEO或总裁们，会抱住既定战略目标不放，向手下挥舞大棒。

　　资质导致业绩需要时间，第一位着力培育企业文化的CEO，往往不是商业成果的收割者。

　　特别是管理岗位，好的过程导致好的结果需要一段时间，管理资质导致管理业绩存在滞后效应。美国通用电气公司自认为成功第一原因是企业文化。然而，众多著名公司的第一位着力创建企业文化的CEO们，往往不是商业成果的收割者。举一个戏剧性的例子：一位高资质的CEO在任三年，着力实行人才战略和品牌战略，此两项战略，收获一定比成本控制战略来得慢。三年之后，这位高资质的CEO被董事会炒掉了。懂事会不再相信资质测评，换了一位新人作CEO。一年之后，公司财务指标大大改观。前人栽树，后人乘凉。这位后来的CEO成了无为而治、富有传奇色彩的领袖。

　　人才不出业绩，是看错了人才还是管错了人才？对这个问题的回答，归根到底，最关键的是判断人才的资质。最难的也是。

1、 对于工作不得力的管理人员感到无可奈何，最主要的原因是没有更合适的人来替代，所以经常是不得不忍气吞声的容忍一些绩效低下的管理人员占据着重要的管理岗位；

2、 企业扩张的时候只能退而求其次的从企业内部选拔人员补充新机构的领导岗位，原因也是没有更合适的人，结果也是摆着大好的发展机遇却不能有效的掌握在自己的手里；

3、 当有一天忽然发现企业的组织能力需要调整，而员工的个人能力却无法跟上时，不得不紧张、匆忙却又不得章法地开展员工素质提升与培训工作，最后终于发现原来自己已经落后在了同行业企业的后边；

4、 企业容不得外来人员，本来想按照组织耗散理论引入外部的力量和新鲜血液，谁知新鲜血液不但没带来动力，反而和老员工闹的不可开交，结局是要不是把新人赶走，要不就是把老人拿下，最坏的是在企业内部形成了争斗文化；

无论如何，总结以上问题的原因都在于这些企业的管理人才管理缺乏战略性，实际上有些企业的部分管理人员在开展人力资源战略工作时往往不知道从何下手，因为毕竟管理人才管理的战略不象企业产业选择的战略那样明显而易于理解。开展企业人力资源战略的管理工作需要注意以下几个方面。

1、注重人力资源与企业战略的合适性

如同企业业务战略要求变化和发展一样，企业的人力资源战略也在要求变化和发展，有些企业花了很大的时间和经理来确定适应于特殊商业环境的管理人才需求，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才。一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源战略要求。

企业不同的业务战略环境影响着人力资源战略。一个制度化的组织需要比较传统化的管理者，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者，或“改革型领导人”。创业型组织，包括风险企业或“车库企业”，需要具有广博技能和充沛精力的实干管理者。

作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理学界已形成了有效处理管理者与企业业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源管理方法，他确定了关键的战略选择（成本领导、区别或焦点）所要求的不同管理特征，人们可以用管理人才开发指标来具体的说明这些特征。

迈尔斯（Miles）和斯诺（Snow）用防卫者（defender）、勘探者（prospector）和分析者（analyzer）这些词来描述管理者。防卫型管理者必须具备专门技术并专注于狭义企业的效率改进。勘探型管理者在不断的寻找机会并且是竞争优势变革的创始人。在这里，管理者是革新、灵活和创造性的领导人。分析型管理者以稳定性为特征，但是他们也对竞争变化及时做出反应。这些管理者对变化很敏感，并且他们在行动之前对选择权进行评价。

具体的企业环境可能需要具有不同能力的管理者。创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及剥夺和清算代表一个组织生命周期的各个阶段。对购并活动的管理，对企业措施或方向调整的管理，或者对合资企业的管理，都需要特殊的技能。虽然目前还没有有关这些各种情况的通用性描述，但是在以上各种情况下确定明晰的管理人才需求是企业人力资源战略管理的前提和必然的要求。

2、明确企业的职位要求

企业人力资源战略在确定对未来管理人才的要求时，这种要求应当明确的体现出所有管理者应当作出的行为表现以及管理职位对候选人的要求。淡然，随着环境的改变这种要求也在变化，在企业进行转型过程中时，一般这种要求不会太过于具体，而是宽泛的，主要集中于要求管理者要具有适应企业环境快速变化的灵活性的能力。

大多数大型企业有管理职位说明书。他们说明职位的基本功能（目的、使命、目标）、义务与职责、经济责任、报告关系以及权限。他们是为组织的目的而写的，并且被用作确定职位薪酬的根据。这种说明书是确定职位要求的有效工具。但是，管理活动不可能被简单的仅仅用职位说明书就可以描述清楚，因为很多企业的职位说明书要同时适应业务需求的变化以及任职者的能力和兴趣，职位说明书倾向于将工作看作是静态和有限的，而实际上工作却是动态的。

职位的剖面图（profile）作为一种方法可以提供有关未来要完成的管理活动比较完整的描述。现在有很多的企业用对未来要完成的活动的描述来补充职位说明书，也有的企业用单独的职位剖面图描述变化的活动以及对管理人才接班与开发的内在要求来填补职位说明书的不足与缺陷。

在我们服务过的一个制药公司里，选拔人才时他们用管理要素或职位明细表作为衡量所有候选人的模版，去评价个人的能力以及整体开发需求。还将它用于确定每个管理职位的具体要求，从而得出一个“职位剖面图”（position profile）。

职位剖面图一般包括以下要素，并通常采用正规的、定制的印刷格式，以保证一致性和易使用性。

关键活动：

未来（2年~5年）该职位的工作将以什么方式发生改变？
 该职位的什么方面工作可能是最困难的、有挑战性的或需要未来接班人的？
 在考虑接班人的时候将什么作为最重要的方面（提供清单）？
 技术和职能能力：
 接班人在专业方面必须具有什么经验？简要说明工作任务类型或接班人应当具备的其他经验。
 接班人在其他方面必须（或最好）具有什么经验？
 必须（或最好）具备什么国际经验？
 必须（或最好）具有什么教育、培训背景或证书？
 通向该职位的路线未来将如何不同？

管理要素：

简要说明在未来5年中评价与开发该职位接班人的最重要的管理能力维度。

职位剖面图提供了评价个人能力与可通过个人开发活动弥补差距的标准。因此，要求必须反映真实，无论在构成职位的当前要求方面，还是与企业计划和未来组织变革有关的工作预期改变方面都是如此。作为第一步，职位要求一般被确定反映当前要求，然后在管理人才接班计划循环中进行修改以考虑预期的变化。

3、组织与人员配置要求

要搭建起企业管理人才接班与开发计划管理的战略实施框架，一个企业的管理人才需求说明中还应当包括一个预测或准备进行的重大组织变革及管理人员配置需求。

这样的话就应当事先设计组织结构变化、新职位和新的业务管理方式的变化。实际上制定企业管理人才接班及开发计划的过程是一个极好的讨论机会，这使企业得以定期的审议变革计划、计划执行进程以及对计划效果进行跟踪评价，这种主题式的审议也保证了对改变管理要求以及备选接班人的大讨论是非常利于企业整体的发展需求的。当然，由于特殊的地位，在管理人才开发战略的规划过程中，每位现任管理者评论当前组织结构并参与讨论，将会对管理人才接班与开发招募活动的预期变化产生相当的影响。

在这种组织审议中，除了确定一些大的方向和原则外，还要具体确定未来新设的职位、现有职位的变化或以及被撤销的职位。这样新的职位剖面图就需要被重新讨论，或者至少会讨论关键职位或未来将要补充人员职位的具体要求。这就要对企业人员配置的素质要求和数量要求的变化提出新建议，而且，还可能确定退休或调入其他组织的人员计划。通过这种方式，现有管理者就能预测到职位的空缺和以及需要采取的行动。
为了完成以上的工作，还需要开展以下方面的具体工作：

□人才盘存

这项工作也说明了未来人才需求计划供给的情况，因为这要求确定现任职人员以及可能的候选人。候选人通常由直接管理或单位管理者提名，这种盘存一般是广泛的清理，范围上包括所有可能的管理候选人。

这些候选人中所包括的是同轴（in-line）接任者（实质上是“等待”提升式的人员重置），本组织中其他地方的候选人以及比较长期或“高潜质”（high-potential）的候选人。很多企业特别努力吸纳可能具有管理潜质，在近期和远期都能胜任管理工作的妇女和少数民族人员。

□形成个人剖面图

在大多数企业的人才盘存中，要为每个被列在盘存范围内的人准备好个人传记概要。一般采用标准格式，但在分权化企业中很少有部门提出这种要求，只提供以下信息：

当前职位信息。
 在本企业的前任职位。
 其他有价值的工作经验（其他企业，军队，维和部队等）。
 教育（包括学位和证书）。
 语言技能（及相关的国际经历）。
 参加过的教育与培训计划。
 在社区或行业担任的领导职责。

在很多情况下还包括现在或过去的工作绩效等级记录，也可能包括薪资等级和分红资格，但一般不包括实际薪酬数额。

这些信息中的大部分内容通常能在该企业的薪资册系统或人力资源信息系统（HRIS）中找到。因此，可从现成的管理人才接班与开发计划档案中摘取这些数据。对那些目前没有包括在该系统中的信息，则可以扩充档案以包括期望得到的数据，例如最近5年~10年以前的工作历史，意义重大的其他工作经验，参加的培训计划。

除了上述的企业任职信息外，也可以包含个人所提供的信息，这种信息要根据最近的职业能力记录收集（注明日期）。例如，某化学公司记录了可能限制一个雇员迁移的因素，如健康、家庭环境或配偶的就业/职业等。IBM公司记录了雇员所表达的对未来工作任务和工作地点的偏好，包括对IBM其他地方和部门的职能或业务职位的兴趣。

4、评价并确定现有人才的适用性

这项工作适用于企业组织内部的人才，对于这些人才随时可以根据未来需要去开发和配置，这项工作还要求管理层应当对比企业组织外部人才的能力及可获得性来评价内部库存人才的素质及可用性。

做这种评价的过程也就是定期检查本企业人才素质并与竞争对手以及开放市场上可得到的人才进行比较的过程。接班计划顾问吉姆•彼德斯阐述了企业开展这方面活动的几种方式：

制定人才竞争基准：为确定某一特定类型人才最佳等级企业而进行的制定竞争基准的活动。
 不断改进人才素质：确定人才库中素质最低的那部分人，向外安置他们，然后用外来人才替代他们的活动。
 人才检阅：一种非正式的鉴别、评价和审议方式，针对为某种未知的或可能的未来需求而从组织外部引进的人才（一种网络战略）。
 公开评鉴：根据企业的特定人才需求预测、鉴别和评价某一特定职能或行业群体的一种非正式方式，一般利用外部人才寻访顾问进行。

以上这些活动虽然不常见，但却意味着将企业组织放到更大范围与更高标准上进行比较，从而保证企业能够处在人才管理的最前沿。这保证一个企业不仅能够开发自己现有的人才，同时也确保有选拔和使用更具才能的人的制度和方法，例如要确保新管理者是具有高潜质者以及外聘者有学习和成长的兴趣、愿望和能力、并具有有效开展工作的基本智能等等此类的方法和制度

在对个人进行评价时一般采取以下的方法和过程：

确定可能的未来工作任务（目标职位）和预计时限（立即、1年~3年、3年~5年）。
 确定主要的实力（通过本人工作业绩所证明具有的技能或能力）。
 确定主要开发需求（需改进的方面，与企业的管理因素或维度以及目标职位的具体要求相关）。

另外与当前工作任务相关的开发需求也可以被包括在内，但一般在管理业绩评价体系和业绩考核结果中加以说明。如前所说，在评价过程中通常而且必须要考虑当前个人整体的业绩状况，以作为未来实力与开发需求的一个参照和比较。