所谓国际工程项目管理模式就是国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理的运作方式。近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL，FLOUR，FOSTER WHEELER，KBR，AMEC，JGC，LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式，研究这些管理方式对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度，费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益具有一定的现实意义。
一、国际项目管理模式的发展和趋势
近代项目管理学科起源于20世纪50年代，特别是60年代美国运用CPM和PERT（Crii10alPathMethod；Program Evaluation and Review Technology）技术，在阿波罗登月计划中取得成功后，项目管理开始在全球风靡。而我国对项目管理系统的研究和行业实践起步较晚，真正称得上项目管理开始的是利用世行贷款的发电项目——鲁布革水电站，1984年鲁布革水电站在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。
虽然项目管理的起步时间不同，但就其发展阶段和项目管理特点而言，国内外项目管理包括了大致相同的三种形式。
第一，业主自行管理模式。其特征是业主与设计、施工直接签定合同，业主组成相应机构直接行使对项目的管理。在中国国内这种业主自行管理形式从五十年代开始一直延续到今天，成为国内主要的基本建设方式。但是，这种自行管理模式正在受到越来越大的冲击，在目前国内大型合资石化项目上，中外双方矛盾的焦点集中在项目管理模式上，中方往往坚持自行管理方式，即“指挥部”模式，既是项目的投资主体，又是项目的管理主体。而外方往往坚持采用专业的工程公司作为项目集成管理的主体。
第二，业主委托承包商承包建设模式（即EPC方式）。国内从八十年代中期，在政府部门的干预下起步，组建了具有总承包能力的工程公司，但由于认识和体制方面的多种原因，国内总承包模式依然存在很多争论，远非国内基本建设的主流。而在西方国家，这是二十世纪八九十年代项目建设的主流形式。
第三，业主聘请管理承包商模式（即PMC方式，PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR，项目管理承包商）。即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。PMC项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式。为了说明这种新模式，借此机会把我们在南海乙烯工程中PMC作一个简单介绍。
近年来，国际上石化项目在建设管理与实践方面有了较大的变化，即在项目可行性研究完成以后，业主不是直接委托工程公司对各个建设项目进行总承包，而是按照这样的程序来管理项目。
首先业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包，英文名称叫做Project Management Contractor，译成中文就叫做“项目管理承包商”简称为PMC。
其次把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理。负责项目建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织或完成基础设计；
确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的估算（正负10％），并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程中各个项目的总承包商（EP或EP＋C），这就是所谓的定义阶段和定义工作，
第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。
PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。
在我们公司目前承担的南海乙烯项目上，采用PMC管理的办法。PMC的主要工作是：
PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成；
完成基础工程设计包，负责组织EP／EPC的招标工作；
完成正负20％及正负10％投资估算；
负责编制初步设计并取得中国有关部门批准；
为业主融资提供支持；
在执行阶段，不管采用EP＋C方案，还是EPC方案，PMC都应对详细设计（主要由中国设计院承担）、采购和建设（由中国的建设公司承担）进行管理，PMC也应直接参与试车、直到投料的管理，投料后，PMC要协助业主开车和性能考核。
经业主同意，PMC的下属公司可以参加投标，参与公用工程、基础设施和工艺单元的设计／采购／建设工作，但是，参加投标的公司不能只是PMC下属公司一家，而且，一旦参加了投标，该分公司便不能参与评标或授标工作。
这是我们执行PMC一些不成熟的体会。
目前，这三种项目管理方式无论在国内还是在国外都是存在的，只是在使用的强度上有较大的不同。
国内基本建设上更多的偏重于业主自行管理，以成立指挥部或类似机构来执行项目；EPC项目管理方式的优势还没有被更多的人了解，仅仅在个别项目中得到应用；而PMC项目管理方式对国内大多数人来说还是一个新概念，只是在近年国内大型合资项目中有所应用。
而在国外，从上个世纪九十年代中期开始，项目建设更多地采用了项目承包商的方式（PMC方式）。就大型复杂项目而言，国外已经完成了从EPC为主要形式向PMCFEL＋EPC）形式的转化。
值得说明的是，除了我们提到的项目管理方式上的发展变化以外，项目管理还有一一些其它发展特点。例如：项目管理的集成化特征；项目基准管理特点，包括范围（SCOPE）、进度（SCHEDULE）、费用（BUDGET）、项目实施计划（PEP）、责任分工（DOR），也就是把项目管理概括为五项管理。
二、PMC项目管理方式的条件和优势
PMC作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PMC（FE＋EP）。就是具有相应的资质。人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
所谓FEL，就是Front-end Loading即项目前期工作。
我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。
PMC通常用于国际性的大型项目中：
第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；
第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；
第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；
第四，“业主”不以原有资产进行担保；
第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。
在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。
PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEI）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。
但是，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUE IMPROVING PROCESS）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。换句话说，PMC项目管理方式，其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。
l、关于PMC管理方式的报酬系统设计。我们2001年在《PMC项目管理方式在石化建设领域的应用》一文中作了较为详细的说明，其特征是采用“成本加奖酬”的形式，把业主和管理承包商融为一体，共同承担项目建设风险，真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上。能不能在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全上取得超出业主目标的成功，成为项目管理承包商有没有收益的关键。一旦出现问题，不仅不会有收益，甚至成本也难以收回，体现了风险共担，利益共享原则。例如项目实施阶段的EPC合同总价问题，这是国内项目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同总价控制在PMC定义阶段的所做的10％估算之内，这个估算是项目投资决策的基础；二是这个估算建立在基础工程设计之上，具有相当深度和精确程度，经过业主评估并取得业主批准。三是这个』总价仅仅是投标基数，最后取决于公开招标。与国内总承包价格的确定相比，有更大的科学性、合理性和竞争性。这也是国际上工程总承包开展得更为普及的原因之一。
2、先于项目融资和风险分担。
协助业主进行项目融资是PMC方式的重要工作，但由于国内人才的局限，SEI在项目融资方面的工作还基本没有介入。但项目融资确实是PMC项目管理方式的重要内容。目前国内一些项目融资方面的专家对“项目融资’作了很好的论述。与传统的融资方式相比较，项目融资的基本特点可以归纳为以下几个主要的方面：
第一，项目导向。
主要是依赖于项目的现金流量和资产而不是依赖于项目的投资者或发起人的资信来安排融资是项目融资的第一个特点。项目融资，顾名思义，是以项目为主体安排的融资。贷款银行在项目融资中的注意力主要放在项目在贷款期间能够产生多少现金流量用于还款，贷款的数量、融资成本的高低以及融资结构的设计是与项目的预期现金流量和资产价值直接联系在一起的。
由于项目导向，有些对于投资者很难借到的资金则可以利用项目来安排，有些投资者很难得到的担保条件则可以通过组织项目融资来实现。因而，采用项目融资与传统融资方式相比较一般可以获得较高的贷款比例，根据项目经济强度的状况通常可以为项目提供60％一75％的资本需求量，在某些
项目中甚至可以做到100％的融资。进一步，由于项目导向，项目融资的贷款期限可以根据项目的具体需要和项目的经济生命期来安排设计，可以做到比一般商业贷款期限长，近几年的实例表明，有的项目贷款期限可以长达20年之久。
第二，有限追索。
有限追索是项目融资的第二个特点。追索，是指在贷款人未按期偿还债务时贷款人要求借款人用以除抵押资产之外的其他资产偿还债务的权利。在某种意义上，贷款人对项目借款人的追索形式和程度是区分融资是属于项目融资还是属于传统形式融资的重要标志＿。对于后者，贷款人为项目借款人提供的是完全追索形式的贷款，即贷款人更主要依赖的是借款人自身的资信情况，而不是项目的经济强度；而前者，作为有限追索的项目融资，贷款人可以在贷款的某个特定阶段（例如，项目的建设期和试生产期）对项目借款人实行追索，或者在一个规定的范围内，除此之外，无论项目出现任何问题，贷款人均不能追索到项目借款人除该项目资产、现金流量以及所承担的义务之外的任何形式的财产。有限追索融资的特例是“无追索”融资，即融资百分之百地依赖于项目的经济强度，在融资的任何阶段，贷款人均不能追索到项目借款人除项目之外的资产。然而，在实际工作中是很难获得这样的融资结构的。
有限追索融资的实质是由于项目本身的经济强度还不足以支撑一个“无追索”的结构，因而还需要项目的借款人在项目的特定阶段提供一定形式的信用支持。追索的程度则是根据项目的性质，现金流量的强度和可预测性，项目借款人在这个工业部门中的经验、信誉以及管理能力，借贷双方对未来风险的分担方式等多方面的综合因素通过谈判确定的。就一个具体项目而言，由于在不同阶段项目风险程度及表现形式会发生变化，因而贷款人对“追索”的要求也会随之相应调整。例如，贷款人通常会要求项目借款人承担项目建设期的全部或大部分风险，而在项目进入正常生产阶段之后，可以同意只将追索局限于项目资产及项目的现金流量。
第三，风险分担。
为了实现项目融资的有限追索，对于与项目有关的各种风险要素，需要以某种形式在项目投资者（借款人）与项目开发有直接或间接利益关系的其他参与者和贷款人之间进行分担。一个成功的项目融资结构应该是在项目中没有任何一方单独承担起全部项目债务的风险的责任，这一点构成了项目融资的第三个特点。在组织项目融资的过程中，项目借款人应该学会如何去识别和分析项目，懂得各种风险因素，确定自己、贷款人以及其他参与者所
能承受风险的最大能力及可能性，充分利用与项目有关的一切可以利用的优势，最后设计出对投资者具有准备承担任何能预料的风险。
第四，非公司负债型融资。
公司的资产负债表是反映一个公司在特定日期财务状况的会计报表，所提供的主要财务信息包括：公司所掌握的资源，所承担的债务，偿债能力，股东在公司里所持有的权益以及公司未来的财务状况和变化趋向。非公司负债型融资（off balance－finance），亦称为资产负债表之外的融资，是指项目的债务不表现在项目投资者（即实际借款人）的公司资产负债表中的一种融资形式。最多，这种债务只以某种说明的形式反映在公司资产负债表的注释中。
项目融资，通过对其投资结构和融资结构的设计，可以帮助投资者（借款人）将贷款安排成为一种非公司负债型的融资，这是项目融资的第四个特点。根据项目融资风险分担原则，贷款人对于项目的债务追索权主要被限制在项目公司的资产和现金流量中，项目投资者（借款人）所承担的是有限责任，因而有条件使融资被安排成为一种不需要进入项目投资者（借款人）资产负债表的贷款形式。
非公司负债型融资对于项目投资者的价值在于使得这些公司有可能以有限的财力从事更多的投资，同时将投资的风险分散和限制在更多的项目之中。一个公司在从事超过自身资产规模的项目投资，或者同时进行几个较大的项目开发时，这种融资方式的价值就会充分体现出来。大型的工程项目，一般建设周期和投资回收周期都比较长，对于项目的投资者而言，如果这种项目的资款安排全部反映在公司的资产负债表上，很有可能造成公司的资产负债比失衡，超出银行通常所能接受的安全警戒线，并且这种状况在很长的一段时间内可能无法获得改善。公司将因此而无法筹措新的资金，影响未来的发展能力。采用非公司负债型的项目融资则可以避免这一问题。项目融资这一特点的重要性，过去并没有被我国企业所完全理解和接受。但是，随着国内市场经济的培育和发展，对于我国的公司，特别是以在国际资金市场集资作为主要资金来源的公司，这一特点将会变得越来越重要和有价值。在国家资金不充裕的情况下，怎么能够更多、更好地利用国外资金进行国内外项目的投资，是一个值得认真研究的课题。非公司负债型融资对此提供了一种有益的思路。
第五，信用结构多样化。
在项目融资中，用于支持贷款的信用结构的安排是灵活的和多样化的，这是项目融资的第五个特点。
一个成功的项目融资，可以将贷款的信用支持分配到与项目有关的各个关键方面。典型的做法包括：在市场方面，可以要求对项目产品感兴趣的购买者提供一种长期购买合同做为融资的信用支持（这种信用支持所能起到的作用取决于合同的形式和购买者的资信）。资源性项目的开发受到国际市场的需求、价格变动影响很大，能否获得一个稳定的、符合贷款银行要求的项目产品长期销售合同往往成为能否组织成功项目融资的关键；在工程建设方面，为了减少风险，可以要求工程承包公司提供固定价格、固定工期的合同，或“交钥匙”工程合同，可以要求项目设计者提供工程技术保证等；在原材料和能源供应方面，可以要求供应放在保证供应的同时，在定价上根据项目产品的价格变化设计一定的浮动价格公式，保证项目的最低收益。所有这些做法，都可以成为项目融资强有力的信用支持，提高项目的债务承受能力，减少融资对投资者（借款人）资信和其他资产的依赖程度。例如，占世界钻石产量1／3的澳大利亚阿盖尔钻石矿（Argyle Diamond Mine），在开发初期，其中的一个投资者，澳大利亚的阿施顿矿业公司（Ashton Mining Limited）准备采用项目融资的方式筹集所需要的建设资金。由于参与融资的银团对于钻石的市场价格和销路没有把握，筹集工作迟迟难以完成，但是当该矿与总部设在伦敦历史悠久的中央钻石销售组织签定了长期包销协定之后，该组织的世界第一流的销售能力和信誉加强了阿施顿矿业公司在与银行谈判中的地位，很快就顺利地完成了项目融资工作。
第六，融资成本较高。
与传统的融资方式比较，项目融资存在的一个主要问题，也是其第六个特点，是相对筹资成本较高，组织融资所需要的时间较长。项目融资涉及面广，结构复杂，需要做好大量有关风险分担、税收结构、资产抵押等一系列技术性的工作，筹资文件比一般公司融资往往要多出几倍，需要几十个甚至上百个法律文件才能解决问题。这就必然造成两方面的后果：第一，组织项目融资花费的时间要长一些，通常从开始准备到完成整个融资计划需要3——6个月左右的时间（贷款金额大小和融资结构复杂程度是决定融资时间长短的重要因素），有些大型项目融资甚至可以拖上几年的时间。这就要求所有参加这一工作的各个方面都有足够的耐心和合作精神。第二，项目融资的大量前期工作和有限追索性质，导致融资的成本要比传统融资方式为高。融资成本包括融资的前期费用（融资顾问费，成功费，贷款的建立费，承诺费，以及法律费用等）和利息成本两个主要组成部分。融资的前期费用与项目的规模有直接关系，一般占贷款金额的0.5％－2％左右，项目规模越小，前期费用所占融资总额的比例就越大；项目融资的利息成本一般要高出同等条件公司贷款的0.3％－1.5％，其增加幅度与贷款银行在融资结构中承担的风险以及对项目的投资者（即借款人）的追索程度是密切相关的，然而，这也不是绝对的，国外的一些案例表明，如果在一个项目中有几个投资者共同组织项目融资的情况下，合理的融资结构和较强合作伙伴在管理、技术或市场等方面的强势可以提高项目的经济强度，从而降低较弱合作伙伴的相对融资成本。
项目融资的这一特点限制了其使用范围。在实际运作中，除了需要分析项目融资的优势之外，也必须考虑到项目融资的规模经济效益问题。
除以上六个主要的特点之外，追求充分利用税务优势降低融资成本，提高项目的综合收益率和偿债能力也是国际上项目融资的一个重要特点。这一问题在国外有关的论著中经常被强调，贯穿于项目融资的各个阶段、各个组成部分的设计之中。所谓充分利用税务优势，是指在项目所在国法律允许的范围内，通过精心设计的投资结构、融资模式，将所在国政府对投资的税务鼓励政策在项目参与各方中最大限度地加以分配和利用，以此降低筹资成本、提高项目的偿债能力。这些税务政策随国家不同而变化，通常包括加速折旧、利息成本、投资优惠以及其它费用的抵税法规等。
关于风险管理和风险分担。国内工程公司在项目承包时或多或少的触及了这些内容，但并没有把它作为一项重要工作予以重视。而在国外公司它往往是最高管理层的范畴。它的主要管理原则是：
了解和分析所有风险。就一个项目，它的风险
包括（见表1）：
发展 施工 运作
技术可行性A商务／财政可行性A项目经济A许可l授权AD第三方介入AD 安排AB费用AB实施AB设计变化AB利率增长AB 市场交换AC生产量不足AC技术ADB燃料／材料供应不足以及费用增加ADB

发展 施工 运作
政治（政策）变化ADA主办人风险B承包商风险C贷方风险D主控政府/销售方风险 间接损害A不可抗力／国家风险ABD货币变换AB外汇的有效性AD 运行和维护费用增加AC利率增加A货币贬值AD法定交换／国内动乱／罢工ACL不可抗力ACD第三方责任A剩余价值AD
第二，确认哪些机构能最好地管理或化解特殊风险，同时商谈合适的合同机制和条款以便有效地转移已商议过的风险。任何未明确分担的风险都是主办人的风险。
第三，所有机构必须十分清楚所分担的风险，避免在合同中对责任和义务有任何漏洞。避免造成任何机构间的潜在争端。
第四，通过签订一系列协议来完成风险的转移。例如操作与维护合同，它的目的是得到一个公认的“专家”，通常是共同主办人来进行操作和维护，并由运作公司接受操作风险，从而实现减少主办人操作风险的目的。
这一系列的协议主要包括：产品销售协议；重要原材料协议；EPC合同；操作与维护合同；风险管理和保险合同；政治风险政策（如适用）；贷方信用协议；合资方／股东协议等。
国际上长期从事工程建设的工程公司对这些协议都有比较完整的模式。
三、PMC项目管理方式对国内工程公司的影响和意义
我们已经说过，PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导。是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展。因此，对于国内工程公司来说，我们认为需要做好以下几个方面的工作。
第一，正确认识和把握目前国际上项目管理方式的变化和趋势。
为了适应项目建设业主对项目建设方式的要求，国际上大型工程公司的服务很快完成了转变，目前国际上工程公司的业务主要为四种：
第一种：工程服务（low Cost service），包括项目咨询，项目前期研究，或者是设计，采购，建设合同。从内容上看比较单一，从风险和回报上看比较小。这也是国内最为通常的工程设计合同或者采购服务合同。
第二种：工程承包（EPC），包括EPC的多种变化形式，如EP＋C；E＋PM等等。如我们公司前几年完成聚丙烯总承包合同，就是这样一些项目。
第三种：工程管理（EPC或EM，PM，CM等）。这种形式类似于国内的监理合同，但国内往往局限于施工管理。
第四种：工程管理承包商（PMC）。目前国内南海大乙烯合同就是这类形式。
当然，除上述四种形式以外，我们往往还提到BOT，BOO，BOOT等项目管理形式，但这是从项目投资融资、项目运行的方式上对项目进行区分的。从国际上大型工程公司或管理公司的服务方式上看，不外乎上面提到几种方式。
同样，我们从国内外工程公司的业绩看，国内合同集中在单一的服务合同上，而从国际上BECH－TEL，KBR，TEC，JGC，LUMMUS的业绩看，单一的工程服务合同和EPC合同都存在，但在大型项目上更多地出现了PMC合同。
第二，正确处理PMC管理方式和其它项目管理形式的关系。
项目前期工作、项目EPC服务或者EPC，仍是国内工程公司工作的主要内容，是PMC管理的组成部分，其管理的基本原则、方法并没有改变。在管理方式上，只是根据项目投资大小，风险分担方式，业主项目管理人员多少决定最优的项目执行模式，如南海乙烯、扬巴和漕泾乙烯。并不是PMC来了，项目管理的其它形式就过时了落后了。因此，就国内工程公司的任务来说，继续提高项目水平，培养项目管理人才，仍然是主要任务。另一方面，由于目前国内大型合资项目普遍采用PMC项目管理方式，尤其是利用国际信贷资金项目，这是国内工程公司认识掌握PMC的良机。因此，我们在加强项目管理的同时，要增强紧迫感和危机感，特别是国内第一流的大型工程公司，应该积极行动，不能认为国内EPC还没有被认识，PMC还很遥远，放弃发展机会。从政府角度看，也应该支持国内大型工程公司向PMC方向发展，这不仅是提高国内工程公司项目管理水平的问题，同时也是走向国际大市场的需要，是带动我国工程建设业走向国际市场的需要。
第三，积极准备人才，学习项目融资。
随着中国经济的发展，大量资金寻求投资机会和投资回报是必然的。在现阶段由于国内资金还比较有限，同时由于中国股市还不规范，因此国内各种基金的成立虽然不少，但主要集中在操作股市上，这种现象是不会太久的。随着中国国内股市的规范和资金的增加，成立各种投资性基金的趋势不可避免。10年前，公司曾经有一种理念，就是在设计领域，计算机的应用是一场悄然进行的设计革命，凡认识这场革命，正确把握这场革命的公司将
赢得发展的机遇，凡不能正确认识这场革命的公司必将被历史的潮流所淘汰。套用这句话，我们认为今后十年或二十年的时间，必然是国内资本市场兴起、规范和大发展时期，能否把握这种机遇，对工程公司发展具有重大影响。目前项目融资已经作为一种投融资方式而存在，其核心是筹划融资结构，避免融资风险。世界发展银行，亚洲开发银行，欧洲发展银行以及比较大的投资机构，对项目融资都有比较繁杂而严谨的操作规程，需要认识它，熟悉它。搞PMC而没有项目融资没有项目风险管理，不是完整意义上的PMC。
第四，正确认识项目管理集成化、基准化特点，提高项目管理水平。
所谓项目管理集成化，就是利用项目管理的系统方法，对项目相关资源进行系统整合，合理使用项目管理技术和应用工具，实现项目管理效益的最大化的过程。项目集成化管理包括了二个层次的集成，其一是以工程数据库和管理数据库为基础，完成设计、采购、施工业务流程的集成；其二是以工程数据库和管理数据库为基础，围绕进度、费用、资源、质量管理的集成。项目管理集成化对提高项目管理公司或项目承包公司的核心竞争力具有重要意义。