分析失败的项目

我曾经的一次经历是作为一个顾问，估定一个大型项目为什么会在五个月之内六次错过它的最后期限。我开始是对项目进行回顾（例如项目的预算和支出，项目规范和方案等合约的完成等等），然后会见了所有的出资人。这个项目回顾揭示了这个项目实际上存在着极大的损失，没有变动控制程序，而且人员配置做的也不是很好。
最糟糕的是，很多关键的项目成员都等不及要告诉我他们认为这是谁的错误。公司的主管团队不能理解为什么这个项目变得如此糟糕，因为上一次项目经理给出的项目经理给出的工作更新并没有表明这一点。这个项目事关重大，决定着公司的生死，但我们并没有选择而只有继续进行部署。我们决定停止所有的项目工作活动两周的时间，目的是为了对项目重新做出计划，修改设计，改善沟通策略，最后重新分配所有必要的资源。这之后项目得以重新开工并很快地显示出改善的迹象。

辨别失控的项目

在出现关键性的错误时，很少的项目或是开发经理愿意承认这一点。有效率的经理要能够辨别出他们的项目在什么地方失控，特别是考虑到根据一些估计情况，几乎有三分之二的IT项目最后是失败的。这里出现的问题是：为什么这么多的重要的事务没有能够让项目经理发觉呢？是不是项目经理无法辨别出这些问题呢？在图A之中，显示出了在一个项目中可能会遇到的一些典型问题，以及一些可能的解决方案。

问题
解决方案

糟糕的沟通
制定一个沟通计划并通知所有的出资人
· 建立定期的项目会议
· 文件的角色和职责

糟糕的预算和计划
让分析人员，SMEs和成本估算人员来协助预算工作

文件的最小化
确定项目所需的最小化的文件
·商业案例/项目摘要
· 用户要求规范
· 所需的技术规范
·部署计划
· 项目日程
· 培训日程
· 测试计划

糟糕的项目工作管理
更换一个强有力的项目经理或是引入主管的指示和领导

糟糕的买进
通过扩充获得直接的行政资助

糟糕的用户要求
认可用户的需要并建立必要的变化控制以支持任何未来的变化

取决于一个项目的所有独特的方面，项目失控会有多种的原因，危险的因素包括的内容：
松散的需求：每一个项目都需要在任何的工作开展之前锁定用户的需求。不这样做将是项目失败的一个主导原因。不知怎的，现在的趋势是很多的项目团队认为他们仓促地准备一下需求搜集阶段之后就可以开始项目工作了。如果你正在开发一个使用标准的瀑布式方法的项目的话，任何不完整的需求都会导致负面的成本代价和对项目日程的影响。在重复性开发的项目中，用户的需求仍然是最重要的，但这可以在实际的开发工作之前事先进行谈判商讨。

进度的延误：很多时候，项目进度在日期和交工情况没有做出积极的日常监督和跟踪时会变得失控。经常发生的是，项目经理已多日没有解决问题，这就导致了项目进度超出限期。在这里我建议你每日检查项目的进度。
预算的超出：超出预算的项目有时会有被取消的可能，因为高级主管关心的是进出公司财务的资金问题。如果一个项目逐渐地显示出成本的超出，它还是会得到继续进展的机会的，但随着损失的增加且醒目没有复苏的迹象，取消这个项目也许就是必要的了。在现实之中，一些项目对于公司的生存至关重要，他们是不可能停下来的。因此，成本的超出只是被内部吸收或是技巧性地转移到了别的地方。这意味着项目经理必须对计划预算和实际预算做出管理并使出资人了解到任何的情况变化。
范围的蔓延：当客户坚持要对正在开发的项目实行某种变动的时候，范围的蔓延将会危害到这个项目。我认为很多的项目经理都不能同时处理过多的工作变动，而对于一个项目经理更为困难的情形是在项目已经开工之后引入新的变动。这通常会带来成本，资源和完工时间等的增加。范围的蔓延需要得到控制，项目经理需要有一个变化控制程序来评定的成本以及带来的影响，可能的话，还要考虑到将来的发行工作。
糟糕的计划和估算：项目的糟糕的计划和估算会带来在成本和进度两方面上的失败，这将最终导致整个项目的失败。项目经理常常在开始项目时不去依据正确的分析，对项目大小的衡量，没有去咨询有关专家或是成本估算人员来确认整个项目会有多少花费。
糟糕的工作文件：项目工作文件的持续性的不完备将会引起问题并应视为警示信号。很多失败的项目中的教训揭示了能够充分地描述项目中广泛的术语并作为一个沟通渠道的工作文件简直太少了。
新型技术：需要整合新型工具并新的行销商的应用软件/设备的项目总是很难对付的，因为通常的，只有行销商的工程师才清楚地了解产品的局限性和功能性。这就造成了项目进度的延期并会在产品足够稳定以进行部署工作之前需要几周或是几个月的时间。如果正在进行的项目使用了新型的技术，项目经理应该对相关的风险有所了解并相应地做出工作进度的计划。
糟糕的沟通：为什么一个项目会变得糟糕的最大的一个原因之一就是缺乏沟通。我见过很多项目的失败仅仅就是因为没有一个人理解要去做什么，而且接受不到对于项目当前进度的沟通。这样，不可避免的，会导致项目的失败。
糟糕的决策制定：根本不做出决策或是迟到的决策都属于危险因素。此外，一些决策在从上向下传递的过程中会变得面目全非，结果导致人们根据错误的信息做出决策。这对任何一个重要的项目来说都是不能容忍的。
糟糕的项目管理：管理项目的人员不一定具有能够使项目获得成功的技能或经验。任何一个项目都可能被蹩脚的经理所耽误。在这种情况下，停止项目，替换项目经理，做出必要的调整然后重新开始则是必要的。而离职的经理在离开之前应该得到机会来做出他的解释。
糟糕的测试工作：在项目工作之中的一个很大的错误是测试工作做的太少，或是在很多情况下，测试工作做的太迟了。从项目开工的那天起，测试和质量保证工作就需要被建构到项目工作之中去。

那么你要做什么？

很多做项目工作的公司通常都没有预料到会有严重的问题打击他们。他们盼着项目经理去做所有的工作，例如对项目正确的计划和估算，然后正如计划那样的去实现这个项目。但当严重的问题出现并使项目工作处于危险时，就需要有更多的措施，其中包括停止或是重新设计建造这个项目。在这个时期，你很可能已经毫无办法并需要帮助。
当问题逐渐失控且项目开始变得糟糕时，项目经理有时会忽略起因的根源而仅仅试图迫使这个项目继续依照既定的进度，而不去考虑未来将会出现的情况（例如，进度的延误，预算的超出，资源的冲突和项目的取消等等）。而项目基本上进入一种反作用的模式，任何事都与原来大不相同。例如，一个关键性的项目没有致力于用户或培训工作且已经接近了交付期，那么这个项目就会出现严重的问题。这个由糟糕的计划而导致的问题并不会消失而且很可能需要进行重新设计工作来使这个项目走向正轨。如果这个项目的价格是固定的且由一个外部的合约人来完成工作，则很可能合约人会对损失和进度上的延误进行消化吸收。如果这是一个内部项目，公司的主管面对的就是停止项目工作，制定培训日程，对用户进行培训，然后开始最后的部署工作。

站出来解决问题

对于那些争分夺秒地工作（例如，竞争性的行业）的项目经理来说，下面的方法可能会帮助你使项目工作重新走上正轨：
理解字里行间：一旦你发现了诸如项目进度，质量，成本，资源冲突或是迟到的状况汇报等问题时，我建议你尽可能快地与项目经理进行一对一的单独会见来确定项目工作的真实状况。
承认错误的出现：试图评定出项目失败的原因。仅仅埋怨员工是没有用的。如果失败的原因来自于糟糕的计划和估算，那就要付出努力来更正今后的项目工作。
确定要怎么做：你应该取消这个糟糕的项目还是试图使它恢复正轨？公司面对着一个糟糕的项目时应该先试图拯救它而不是取消它。
教育你的项目职员：教育和培训你的职员对改正糟糕的项目工作大有帮助。
在公司企业之中，项目和开发经理必须要能够识别出所运作的IT项目的征兆和警告信号。目前现有的改正问题的工具（例如月度的状况汇报）还做的不够好，如果置之不管，如此之低的项目工作成功率就不足为奇了。