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2003-06-18 ，　提交: admin ，　阅读: 3804

节选自《成功的项目管理》多媒体课程包,讲师蔚林巍
1.项目计划的类型

　　项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。具体分为：里程碑计划、实施计划、项目进展计划。每一种项目计划都是为完成一个项目管理工作而安排的具体内容。

(1)里程碑计划

　　里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。

　　里程碑计划可以看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。里程碑计划直接就可以在日历上用一个星号或者一个三角加以表示。如下表

表9-1 里程碑计划表

事件
数据时间

一

月
二

月
三

月
四

月
五

月
六

月
七

月
八

月

签署分包合同
△q

技术要求说明书定稿
△

系统审查
△

子系统测试
△

第一个单元支持
△

子计划完成
△

有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息

△计划的 sq实际的

(2)项目实施计划

　　一个成功的项目管理是在有组织的人员和团体的基础上展开的，涉及到制订要完成的目标和工作，以及为保证工作得以实施而提供领导支持和指导。项目的全局目标需要用更加简短的期间目标明确表明，并且通过精心策划的计划、进度和预算等来完成。然后实施控制以确保计划和进度按照预期付诸实施。

　　项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。

(3)项目进度计划

　　项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。

2.如何编制项目的进度计划

　　编制一个项目进度计划，一般需要经过以下过程：

（1）确定项目目的、需要和范围。其结果要素具体说明了项目成品、期望的时间、成本和质量目标。（回答是什么，做多少和什么时候？）。

　　要素范围包括用户决定的成果以及产品可以接受的程度，包括指定的一些可以接受的条件。

（2）指定的工作活动、任务或达到目标的工作被分解、下定义并列出清单。（回答哪些？）

（3）创建一个项目组织以指定部门、分包商和经理对工作活动负责。（回答由谁？）

（4）准备进度计划以表明工作活动的时间安排、截止日期和里程碑。（回答何时，以什么顺序？）

（5）准备预算和资源计划。表明资源的消耗量和使用时间，以及工作活动和相关事宜的开支。（回答做多少，何时做？）

（6）准备各种预测，关于完成项目的工期、成本和质量预测。（回答需要多长时间，将会花费多少，何时项目将会结束？）

3.计划实施计划——项目子计划

　　具体一个项目实施计划可以分为若干个子计划。如项目的人员组织计划、项目的进度报告计划、采购供应计划、其它资源供应计划、变更控制计划、风险管理计划、成本控制计划、文件控制计划等等。

　　有些企业编制相应的企业内部项目计划手册，在计划手册里给出了不同计划、不同子计划的格式和激励表格的典型表格样本，企业的所有项目工作可以参照这个统一的模板来制订相应的工作计划，便于在整个组织内沟通和集中协调管理。

【自检】

项目计划都包括哪些类型，每一种类型都有什么特点？
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实施总体计划内容

　　项目最初立项是由准备一个正式的、书面的总体计划开始的。该计划的意图在于，在项目的生命周期里，为项目经理和项目团队提供指导，并且告诉他们需要什么资源，何时消耗与消耗多少资源。以便掌握项目进程，确定何时落后于进度，知道做些什么能赶上进度。

　　一个项目计划，包括若干个子计划，每个子计划并不是相互独立、相互分离的，它们是一个整体。因此，项目实施计划是一个总体计划。项目总体计划的内容通常包括如下几个方面：

1.项目管理工作的概要

　　面向最高管理层的项目总体描述。它包括项目目标、总体需求、约束条件、问题领域（以及怎样得到解决）等方面的简短介绍，标明主要的事件和里程碑。

2.具体管理和组织部分

(1)项目管理和组织：项目管理的详细细节以及确定关键人物和职权关系。

(2)人力：以技能、专业特长等方面估计劳动力的需求，以及分配和招募有资格人员的策略。

(3)培训和人员开发：制订管理层的变动发展和人员培训概要，为项目提供必要的支持。

3.技术部分

　　主要项目活动、时间和成本的总体预览。包括：

(1)工作说明和工作范围：主要项目活动和任务、以及结果或成品的一般介绍。

(2)工作分解：工作包一览表和每一项工作的介绍。

(3)职责分派：表示人员和其在项目中负责的工作包及其它方面的列表。

(4)项目进度计划：一般的项目和任务进度计划表示了主要的事件、里程碑、关键行动和决策点。其中可以包括甘特图、项目网络图和PERT/CPM图。

(5)预算和财政支持：所需资金的估算和时间安排，以及劳动力、材料和设施的开发费用。

(6)测试：将各项需要测试的物品列在表上，包括程序、时间安排和人员职责。

(7)变更控制计划：关于项目计划的任何方面的变更需要所进行的审查和决策程序。

(8)质量计划：有关质量监控的测量方法以及各项工作任务、部件和成品装配的预计验收结果。

(9)工作审查计划（可以包括在质量计划中）：工作的周期性审查程序，注明所审查的对象、实施人、时间和遵循的标准。

(10)资料管理：将需要制作的文件档案、及其组织顺序和维护方法进行列表。

(11)执行管理：表示客户将如何改变最初需要或者接受项目结果的讨论和方针。

(12)经济性调整：在符合项目目标的前提下，寻求成本和进度间平衡的可替代方案概要。

(13)不确定性和风险领域：重大的不确定性是由于潜在的工作失误或者未达到里程碑的可能性引起。由于会威胁到客户和管理的信心，这一部分常常被略去。

工作分解结构

1.常用的计划开发工具

(1)工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）和工作包（Work package）。项目工作分解结构，就是把项目的工作按照一定的要求分解成特定的工作包或者特定的活动和任务。WBS有两种含义，一是指分解后的结果，二是指分解方法。

(2)职责矩阵（Responsibility Matrix）：用来定义项目组织、个别关键人员及其职责。

(3)事件（Event）和里程碑（milestone）：用来确定项目进度中的关键点和主要的发生事件。

(4)甘特图（Gantt Chart）。

　　除了以上四种工具，其它的计划工具还有网络、关键路径分析，PERT/CPM，成本估算，预算和预测。

2.WBS工作分解

　　WBS，也就是工作分解结构，它是在项目目标确定以后，为了进行有效的项目管理，按照一定的规律把项目分解成一个一个的工作包，这种分解通常是按照一定层次进行。

　　那么，怎样进行工作分解？要有一个清楚、容易理解的工作说明。这个说明包括：

_明确的工作任务：这种定义能够使执行工作的人彻底了解他需要完成的工作。

_资源：准备的设备、设施以及相应的材料是否能够得到保证。

_时间：估算执行任务所需要完成的时间。

_成本：估算执行任务所需要的资源和其它与工作相关的开支。

_工作输入：开始这个任务之前的工作输入、输出，在实施当中必须遵守的一些要求、技术条件等等。

_工作结果：就是工作的交付物和工作的最终产品以及质量要求等。

_职责：确定实施工作，对这个工作进行验收，并负责承担责任的个人或者团体。

　　在进行WBS的分析期间，与项目有关的干系人，必须对WBS的分解结果有一个认可，对工作定义以及它的准确性和充分性能够认可和理解，最终对工作有一个承诺。

　　WBS及工作包是项目控制的一个基础，也就是在实施当中对每一个项目的进展和实施情况进行监督。

　　工作分解看起来比较简单，就是把一个项目分解成一块一块的工作，但是这里包含很多艺术。用不同的分解方法做一个不同的分解结果，并据此有效地控制项目进展，这关系到WBS分解结果的好坏。

3.如何分解WBS

(1)WBS分析期间，职能部门经理、分包商和其他执行工作的人员被确定下来，并且参与进来。他们对WBS的认可有助于保证工作定义的准确性和充分性，并得到了他们对项目的承诺。

(2)WBS和工作包成为制订预算和进度计划的基础。每一个工作包的成本和时间估算表明了所预计的工作包完成情况。工作包预算加上企业管理费及间接费用的总和就是整个项目的目标成本。预算和进度成为比较基准，随后将实际情况与之作比较，以衡量项目的执行情况。

(3)WBS和工作包成为项目控制的基础。在项目进行过程中，每一个工作包的实际完成工作将与进度中计划完成工作做比较。比较结果可以用来估算时间和进度的偏差。同样，实际花费与估算成本的比较，可以用来估算成本偏差。项目的进度和成本总体偏差决定于WBS中所有进度和成本数据的总结。

4.如何建立WBS

(1)建立WBS树状结构时，应将项目目标不断地划分或分解成一些较小的工作单元，直至到达需要进行报告或控制的最低层水平为止。

(2)这一树状结构将项目实施中的相应工作分解为便于管理的独立单元，并将完成的工作赋予专门人员，从而在公司的资源和应完成的工作之间建立起一种更加清晰的联系。

5.建立WBS需要考虑的因素

(1)确定适当的WBS层次，最低层WBS的元素需对应有形的交付物。

(2) 对WBS生命周期的考虑，需要考虑在项目不同阶段的活动发展，包括项目管理。

(3)项目计划、绩效报告、整体变更控制、范围管理的需要。

(4)资源计划和风险管理的需要。

6.需要注意的问题

(1)越过整个项目分解结构阶段而直接进入网络计划，可能会漏掉一些重要的工作，造成工作被动或工作失效。

(2)仅仅用职能、阶段或组织机构单元而不用最终项或组成单元进行分解（输入对输出）。

(3)遗漏了启动和终止阶段，如计划和综合。

(4)没有认识到WBS必然包括项目中所要进行的全部工作。

(5)忘记了所有单元都必须互相独立（从两个不同单元中得到了相同项）。

(6)没有将WBS与公司的成本项目相联系。

(7)划分的详尽程度过高或者过低。

(8)没有规划好约定和编码的层次，用计算机软件进行计划的自动汇总有障碍。

（9）没有包括或者遗漏了一些“软”的最终项，诸如服务、信息或软件，可能在整个项目时间估算和预算方面发生了一些问题。

　　总之，如果要避免在项目分解当中出现这些问题，最好的做法是按照有步骤、有顺序的分解方法，从项目的目标开始，或从项目的产品或者里程碑计划开始，按照目标的要求，按照目标的分解方式或对产品组成的结构逐步进行分解。要把工作分解与项目计划制订当作两个阶段，而不是把它相互穿插起来，这样就可以有效地避免刚才提到的一些问题。

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Tom.Kaizer.Yin