麦肯锡的失败说明了什么？
-------------------------------------------------------------------------------- [ 项润 曾瑞贤 ] 来源：[ 《智囊》杂志 ]
双方的不成熟
毋庸讳言，双方都是非常成功的企业，但这并不能说明双方在咨询合作方面是成熟的。 首先是麦肯锡不成熟。虽然麦肯锡身为世界咨询业的翘楚，但千万别忘了，麦肯锡是西方的麦肯锡而非中国的麦肯锡。面对实达，麦肯锡的不成熟表现在其思想、方法、内容等方面的非中国化。西方的东西硬要套在中国的市场上是绝不会成功的，若要成功，都是在实现中国化以后，大的如马克思主义在中国的成功，小的如微软操作平台的汉化莫不如此。因为不照顾中国的情况，在推广方面就会遭遇很大的阻力，这也是当今世界跨国公司在管理上属地化的主要原因之一。由于企业文化不同，很多兼并花费极大的代价都不能达到目的，如波音与麦道的购并，文化碰撞与磨合至今还在进行，仍未能整合出崭新的文化。从麦肯锡入驻中国市场的动因来看，第一阶段的主动因在于跟随客户，次动因才是看好中国的市场空间，所以它起初接手中国的一些案子总是比较谨慎，原因在于要维护自己得来不易的品牌，它知道自己面对的是一个不熟悉的市场。中国市场就像一个毛头小伙子，有着诸多不成熟，信用也未能资本化。 其次是实达的不成熟。类似的咨询实达应是不止一次地进行了，这次选择麦肯锡不知是出于权威崇拜还是实际需要？或者两者兼有？选择的问题暂且不说，实达对于先进东西的接受能力也不敢恭维。实达内部也曾经有过几次不大不小的地震，原因在于观念的碰撞。当然，实达与麦肯锡的合作应是中国企业与咨询业合作状态的一个缩影，合作不成功或不愉快的绝非他们这一对。
失败的真正原因
说实达与麦肯锡不成熟，只是一种概括，细细分析当是以下几种原因： 一是文化密码的解译问题。关于文化问题有两重解释：一重是东西方文化的碰撞。麦肯锡中国公司的雇员虽然大多是中国人，但他们所受的专业教育、背景、资历等并不一定全是中国式的，就像虽然都是电脑，但因为所装软件、平台不同，在使用上也各不相同。这就决定了两种文化的差异，两者一旦走到一起必然要碰撞；第二重则是两种企业文化的碰撞。如果这两种文化密码不能成功破译，那么在解决企业的具体问题方面就很容易出现隔靴搔痒或者端口对接不上的情况，这是合作成功与否的基础。实际上，即使有了这样的基础，但由于处理方法、文化、习惯等不同，在方案的设计方面也会出现量体但裁不了衣的问题。对于麦肯锡，技艺当不存在问题，但它能否在译解中国文化和实达文化的双重基础上，结合实达的风度、气度、内涵、体格设计出合乎实达的东西呢？ 二是认同度。方案执行不了、执行不力应该反映这样几个问题：不认同、认同但不执行、认同但不好好执行，其中的首要问题是认同，其次是执行，第三是坚持能力，而认同又可分为理论的认同、可操作性的认同、实施能力的认同等。一般来说，进行咨询应该在诊断阶段就要考察客户的观念、理解、实施、坚持、财力等几种能力，如果这些方面不能完整具备，咨询效果就会大打折扣。可以看出实达方面对麦肯锡的方案最初是认同的，在此前提下，实达的执行环节以及认同度上似乎都存在问题。 认同度提高的两个基本前提就是立场的定位与过程的把握。在立场的定位上，一方面，咨询方应明确自己既不是神仙，也不是到企业唱赞歌的，而是要客观、实在、系统、深刻地分析受咨询方的问题，他的任务就是去找本质的、关键的问题，并找出解决这些问题的方法；另一方面，受咨询方应学会放弃，不会放弃就不会成功，还要学会固守、吸纳、融合，也就是善于把优良的传统作风发扬光大，把引进的东西消化吸收掉并融合于现实生活。对于双方来讲，那种自己的方案就像圣旨一样不能受到挑剔和动不动“我的一切都是好的”的孤芳自赏，都是完全错误的。 从过程上来讲，提高认同度的方式可以按照以下的链条传动：洽谈与摆明问题→初步诊断→诊断意见沟通→确定基本的咨询内容→实态调查→调查结果沟通→达成共识→方案设计→方案提交客户→客户评审→修订→导入。不难看出，这个链条上始终流动着一种沟通的思想。要知道，沟通是协调的基础，而协调在管理工作中占据着十分重要的位置。显然，在这个链条上也有一个双方必须要坚持的东西，那就是敢于向对方说“不”，只有争论出来的东西含金量才会更高。因此，咨询方与被咨询方双方的讨论与意见修正应是必不可少的环节。 三是坚持。在咨询与被咨询的过程中有一个坚持的问题。如果麦肯锡在认同的前提下把自己的方案坚持下去了，或者实达坚持地贯彻下去了，最终的结果可能不致如此。当然，能否坚持下去，主要取决于实达而非麦肯锡。一个新的模式、一种新的观念要引入企业，肯定有诸多不适应，由此产生抵制性抗体。如果不能消除这种抗体，它就会蔓延开来，构成强大的抵制力量，最终使新的东西消弭于无形之中。那么，要贯彻实施这种新的模式、新的概念，就必须坚定不移地走下去，并策略性地转化抗体的作用。麦肯锡的坚持，或者说是所有咨询公司的坚持，就是要寻找并不断扩大方案认同者—实施者的队伍，坚持把方案的要素、核心和灵魂成功转化为这支队伍的观念和行为。 四是执行中的调整与改造。在实施过程中对基本方案进行修正、调整、改造也是必不可少的，因为市场并不是按照方案的设计来运动的，也不是任何预言家所能规划的，它变数极大，要么好、要么坏，当出现向两极偏转的任何一种情况时，方案就要改动。而这种更动一般是限定在战术性的、局部的范畴之中，绝不是根本的、全局的。因为方案依据的基本规律、观点、思想等内容是必须要坚持的，在此基础上，要依据市场的发展趋势进行预测、推断，对局部战术进行灵活的调整。 五是跟踪问题。合作双方并不是提交了方案就分手，因为方案提交就像一幢建筑只是封了顶，而更多的工作还在后面。在这种情况下，合作双方的职责及工作就要调整，咨询公司的任务更多的是对方案的传播与实施进行督导、对执行状态进行总结以及指导解决一些具体的疑难问题，形象地说，就是由治疗医生的角色转变为保健医生的角色。可以这样讲，咨询方案是合作双方共同孕育、分娩出的孩子，一旦方案实施，企业承担的就是养育责任，要促使方案有效执行。
思 考
麦肯锡—实达咨询案说明了什么？ 第一，中国咨询市场的成熟度问题。点子热之后是策划，现在成咨询了，很多企业要求“咨询一到，立马见效”，仍然憧憬那种被极端放大的点子功效，这种心态与要求说明市场仍在浮躁之中。而咨询强调的是持续经营与发展，这正好与企业的期望相背离，那么在这种情况下咨询业主们会遇到什么，就是不言而喻的事了。 第二，市场在逼良为娼。一些咨询公司要生存便不能挺直腰杆，理直气壮地对客户说“不”。接受咨询的企业要的是现实效果，甚至是短期行为，所以咨询公司不得不委身俯就，在咨询行为上就不能真切地了解事实、找寻规律，而只能迎合客户的浅薄要求。 第三，大牌咨询公司店大欺客。咨询者凭借自己的威名，强行推销自己的方案，甚至要捏住客户的鼻子灌药水。 以上第二、第三两种情况说明双方不能平等地相互对待。严格地说，咨询的学术性与实用性、系统性与连续性是高度统一的，如果出现上述两种情况，就会产生人为的割裂或断裂，受害的当然是双方的品牌和利益。 第四，在对咨询公司的选择上，由于企业动机不纯，以致迷信大品牌、洋品牌。所谓动机不纯在于许多企业咨询的目的主要是造势、打广告，而这本应是咨询的副产品、衍生物，咨询最重要的是让企业身强体健、富于韬略。
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