供应链管理的目的是高效地把产品从供应商传送到顾客手中，它包括确定每种商品库存的最佳数量和存放地点，商品订购、存储和配送过程的优化管理。因此，在整个供应链上，不仅仅需要每个环节能有效的完成自己的本职工作，更需要供应商与零售商之间，零售商内部的各个职能部门，如采购、配送和销售等多个环节的协同工作。供应链管理理念的核心是以顾客需求为中心，经营理念的转变将导致经营模式和作业流程的改变；所以说一个企业引入供应链管理，不是一个简单的技术问题，而是企业经营理念转变和流程再造的问题。

以制造业材料供应为例：波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的。中国的四大飞机工业公司这几年承担了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30各机种的平尾、垂尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件后，要送至日本组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制造汽车使用的零部件有2／3是从外部获得的，它从1140个不同的供应商购买60000个不同的部件。中国一些运营良好的家电企业（如春兰空调公司）和高科技企业（如深圳华为公司）在其生产经营过程中也是把很多零部件生产任务外包给其它厂家（如春兰公司就有近100家零部件协作厂）。对于中国这样的制造业占国民经济重要地位的国家，整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的建立，对经济发展是十分重要的。

针对流通行业分销而言，在过去的商业运作模式中，制造商把他们的产品推销给批发商；批发商又推销给零售商；零售商又推销给顾客。我们把这种商品的供应方式称为"推动式"的供应链。在这种方式中，制造商、批发商和零售商只是注重于他们之间讨价还价，是一种"赢-输"的交易方式。后来他们发现，他门之间的交易无论做得怎样好，如果他们推出的商品顾客不接受，那么他们之间的任何交易都不会给他们带来效益。从而制造商、批发商和零售商之间不再交战，而是形成商业联盟，共同面对顾客。把原来"推动式"供应链向为"拉动式"的供应链转变；一切以产品或服务的最终顾客需求为产品进入市场拉动力，并以顾客需求的变化控制产品的库存和生产能力安排；把传统的"赢-输"交易方式转为"赢-赢"的交易方式。我们认为，为了满足顾客不断变化的需求，建造一个灵活、有效的供应链体系，是企业获取“快速反应”能力的重要内容。