T公司是一个软件开发公司，由于项目管理混乱出现了诸多问题，特招聘了一名从大公司来的项目经理Y。

Y到T公司后，进行了很多的措施，如：与每一个项目成员当面交流了解项目状况，建立交流的统一平台，制定了通用和专用的工作文档模板，建立了配置管理服务器，制定了项目制度，加强了项目的制度和定期交流，进行了以前从来没有的项目培训及CMM推广。

三个月就起得了很好的效果，推卸责任的事少了，工作效率提高了、工作成果和会议有了文档记录，项目有了计划和控制，员工积极性高涨，合作伙伴、客户对项目问题的解决速度和质量得到了认可，对公司的回款起到了很大的帮助。

正在大家对项目充满信心时，公司部门经理Z（原项目经理）由于项目经理Y没有对项目业务有很好了解的理由，提出Y没有能力带领项目团队，延长试用期。而且人事经理B，对Y做出的工作评价是Y以前公司的成果，不属于Y的工作成绩。
Y通过这事情，想提出离开公司。项目组员工知道了这件事后，一致要求Y不要离开公司，坚持下来，因为大家有信心一起把项目做好。Y就没离开公司。

但事后，公司进行了二个月封闭式开发，没有让Y的参与，项目组留下Y一个人呆在公司。所有的工作就没有Y的工作，但项目开发的进度和交流进展很顺利，项目初期成果得到了客户的认可。这时公司应部门经理的要求开除了项目经理Y，理由是不热爱公司，对项目没有兴趣。

在这四个多月的时间内，项目经理Y在T公司是失败，还是成功？项目经理Y离开后，部门经理Z利用现有环境，有能力把项目带好吗？

在项目小组的改组管理方面：Y是成功的。他无疑让项目小组重新焕发了生机。专业化更强，效率更高。

可惜。

不过，只要是在团队中，就要求EQ比较高，与人和谐相处的能力很重要。。遗憾的是EQ和IQ往往不是匹配的。。。

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所以我不同意楼上观点。

PM Y既然能够与下面众多项目成员协调好工作，并使这些员工形成一个团队，不论EQ还是IQ都应该是很高的，因此，不能因为Y没有协调好与领导的马屁关系就认为是Y的失败，当然一个人的能力也体现在公司尔虞我诈的斗争里面。

---“在这四个多月的时间内，项目经理Y在T公司是失败，还是成功？项目经理Y离开后，部门经理Z利用现有环境，有能力把项目带好吗？”

1 从PM的角度来看我认为是成功的，从公司的“适者生存”的角度来看是失败的。
2 Z能把项目代好取决于两点：一，项目管理制度与交流方式已经成型，只要顺着走流程就行了；二把Y离开公司的真正原因不让项目成员知道。

如果我是Y，就在离职的那一天请所有项目组成员一起吃饭包括Z，再酒桌上把真正的原因说出来再走。