摘 要：国内装备制造企业的发展水平反映着国家的科技与工业实力，在很大程度上主导着工业的发展方向；提升国内装备制造企业的国际竞争力，具有重大现实意义。本文介绍了装备制造企业的一般特征和国内装备制造企业面临的挑战；阐述了项目管理的标准化、通用化和国际化发展的现状；给出了国内装备制造业推行项目管理的有效推进模式。认为企业项目管理理念、企业项目管理体系、企业项目管理培训、企业组织的复合矩阵式再造、企业项目管理流程与工具方法、企业知识管理的标准化是装备制造企业推行项目管理并获得成效的基础。

1.引 言

装备制造业直接为社会商品生产提供物质平台，是创造社会财富的物质基础，在很大程度上反映着一个国家的科技与工业实力。我国的装备制造业企业普遍存在着生产效率低、新产品开发周期长、质量不稳定、在市场上缺乏竞争力的问题，在经济全球化和知识经济的背景下，面临着严峻的挑战。进入20世纪90年代以来，项目管理已基本实现专业化、标准化和现代化，正在向国际化方向发展，工业发达国家和新兴工业化国家的装备制造业企业纷纷推行项目管理，获得了巨大的成功。

从国际上发达国家装备制造业发展的现状看，项目管理已成为推动现代装备制造企业快速发展的有效管理方式。改变传统的装备制造业企业管理模式，运用成熟的项目管理理念、体系、流程以及方法对国内装备制造企业进行管理模式再造，对我国装备制造业企业自主开发和掌握装备制造核心技术、提高我国制造业的国际竞争力将会起到重大作用，这需要引起我们的高度重视。

2.装备制造企业的一般特征和国内装备制造企业面临的挑战

2.1装备制造企业的一般特征

装备制造企业不同于一般的工业与生活消费品制造企业和大规模原材料生产制造企业，其制造模式具有典型的多品种小批量、单件小批或按单订制的特点，装备制造企业提供的产品具有技术密集与资本密集的特征，其产品与服务的设计、生产与交付具有典型的临时性特点。传统的金字塔和职能型组织结构难以适应装备制造企业产品和服务的类型，引入柔性、并行的项目管理模式，对装备制造企业经营管理状况的改善将会起到决定性的作用。

实践表明，制造业的高端领域是装备制造业，制造业中高新技术与先进管理模式的密集点集中在装备制造业，制造业中获利空间最大的领域是装备制造业，装备制造业控制着制造业的整体走向。装备制造业企业对环境的适应性、以及其产品和服务的TQCS指标，成为其立于不败之地的基础。

2.2国内装备制造企业面临的挑战

在经济全球化浪潮的冲击下，我国制造业正处于一个新的发展阶段。20世纪50年代以后，世界制造业的中心逐步从欧美向日韩等国家转移，推动了这些国家和地区经济的飞速发展，20世纪90年代以后，世界制造业的中心开始由日韩等国家向中国转移，对拉动国内经济增长、扩大就业，提高国内工业化水平将会起到积极的作用。但是，转移到我国的制造业企业多集中于一般的工业与生活消费品和原材料生产制造业（如钢铁、冶金、石油、化工、粮油、消费电子）等低端制造业领域。我国在国民经济和高新技术发展所需的装备和技术等高端制造业领域已形成较为严重的进口依赖格局，例如，2001年进口装备所用外汇加上各种费用折合人民币高达1万亿元，而当年全社会固定资产中国产的设备、工业、器具的购置费只有8834亿元。国内低端制造业生产能力严重过剩的局面一直难以改观。

改革开放以来，我国装备制造业虽然引进了大量的先进技术与先进工艺，但在企业管理模式方面借鉴不够，我国装备制造业企业普遍存在着重技术轻管理、重硬件轻软件的倾向，对现有生产能力缺乏有效的管理集成。研究表明，在同等装备水平条件下，我国装备制造企业的劳动生产率、交货期、产品质量、非人工成本以及服务水平均与国外同类企业有着很大差距。统计表明，当前我国装备制造业现有设备的利用低于50%，新产品开发周期平均为18个月，而美国的装备制造业在1990年就达到了新产品设计周期3个星期、试制周期3个月的平均水平。

在我国市场化程度迅速提高的过程中，装备制造业的发展水平与国际先进水平的差距却在不断扩大的现实，与其说是技术落后问题，更不如说是管理落后导致了技术的落后。

3.项目管理的标准化、通用化和国际化发展现状分析

项目管理从传统走向现代、从经验走向科学，经历了漫长的历程，一般认为，项目管理的发展经历了传统项目管理、近代项目管理和现代项目管理三个阶段。

3.1传统与近代项目管理的特点

传统的项目管理主要集中在建筑领域，没有形成相对对立的标准与体系，属于经验型的项目管理。近代的项目管理主要在大型国防工业得到了推广和发展，逐渐形成以时间、成本、质量三要素为核心的相对独立的体系，形成了一系列有关项目计划的工具方法，如CPM和PERT等，但近代项目管理注重工具方法的应用，往往忽视了客户的重要性；过分注重项目管理工具与方法的运用；对项目范围无论从项目周期还是对于项目管理者的管理范围都定义的过于狭窄，在项目选择方面重视不够，项目经理被动执行项目。由于环境较为稳定，产品寿命周期较长，企业的常规经营与运作占主导地位，项目管理在企业中的地位比较低，这些问题导致项目失败的比率较高。

3.2现代项目管理的特点

进入20世纪80年代以来，项目管理的模块化、标准化与专业化体系得到了进一步的完善。美国项目管理学会（PMI）推出的项目管理五大过程和九个模块，极大地推动了项目管理在实践中的应用。这一阶段的项目管理应用领域和范围不断扩大，并渗透到人类社会活动的各个领域，项目发生的频度不断提高；项目管理强调使利益相关者满意，在体系上注重项目管理的模块化、专业化、标准化与国际化发展；强调面向市场与竞争、注重以人为本、注重生态化与柔性管理，在管理技术与工具上重视项目管理软件的应用，在管理理念与组织上强调开放性。

现代项目管理体现出工程学、经济学、管理学以及社会学多学科交叉的特点，各类项目管理学术组织为推动项目管理的普及发挥了巨大作用。这一阶段对项目管理者给予了重新定位，认为项目管理者不仅仅是项目的执行者，还要求他们具有创造性与决策能力，能胜任多领域的领导工作，同时具有一定的经营技巧；项目管理者除了具备范围管理、时间管理、费用管理以及人力资源管理等几个方面的能力以外，还在风险管理、沟通管理、采购管理、质量管理和综合管理方面具备较高能力；对项目生命周期中的项目需求、项目选择、项目收尾总结以及项目管理实践知识的积累方面的重视程度不断提高。

针对各类项目的复杂性与周期等方面的不同特点，现代项目管理形成了共性的思想与方法体系；项目管理在理论上形成了相对独立的学科体系，在知识体系、工作职能体系以及具体的工具方法体系等方面都有很大程度的完善；项目管理在人才培养方面呈现出项目管理专业学历教育和项目管理专业资质培训与认证不断升温的态势。

3.3现代项目管理的发展

由于新商业环境下变化与不确定性不断加剧，与企业寻求发展与生存密切相关的一次性独特任务成为企业中普遍存在的现实，项目管理在企业中的作用和地位不断提高。现代项目管理的应用与发展过程可以看作是有传统的经验型管理模式向现代的科学型的管理模式过渡的过程。项目管理的现代化体现在以下三个方面：一是管理思想的现代化，主要体现在系统性与整体性两方面；二是管理组织的现代化，主要体现在开放、柔性和注重环境三个方面；三是管理方法的现代化，主要体现在软件技术、信息化和网络化三个方面。现代项目管理阶段在项目管理文化方面有较大的发展。

现代项目管理得到了发达国家政府部门、军界、企业界和学界广泛的推广和应用。

4.国内装备制造业企业推行项目管理的有效推进模式

项目管理作为一项有效的管理模式，注重工程化与简单化，基本不需要进行大规模硬件投资，推行项目管理的投资风险较低，在国外发达国家的装备制造企业发挥着重大作用。在20世纪80年代，我国在水电建设领域引入这一管理模式，取得了明显的效果。进入21世纪以来，我国工业领域的一些企业也纷纷引入这一管理模式，但收效并不理想，这使得一些企业管理者和学者对这一管理模式对国内工业企业的推动作用产生怀疑，一些管理者与学者甚至得出“项目管理不适于中国工业企业”的结论。经过我们两年来对国内一些大中型装备制造业企业推行项目管理的经验教训进行分析与归纳。给出了一套国内装备制造企业推行项目管理的有效推进模式。具体是：

4.1全员培训，树立以项目为中心的经营管理理念

通过对企业全体员工进行新商业环境与现代企业管理变革方面的系统培训，使得企业全体员工能够树立以项目为中心的经营管理理念。在现代市场经济条件下，企业在发展过程中需要不断开辟新的领域，需要大量的项目支持，从发达国家成功企业发展的历程来看，以项目为单元的创新活动在各类企业发展中处于战略地位。由来自不同知识领域的、已掌握企业所需知识的人构成团队来运作成为一种趋势，而项目正是以这种团队为基础来实现的。企业发展过程中对项目的运作与管理能力，已成为现代企业核心竞争力的最直接体现。项目管理是面对变化与不确定，提高企业竞争力与促进企业发展的关键，是成功的关键。其所带来的利益要远大于常规经营与日常工作。是一门共性方法，可应用于各个领域。众多成功企业的发展实践表明，以项目为中心是提高竞争力最为有效的途径。

4.2全员培训，了解项目管理体系

经过培训，使全体员工能够理解现代项目管理体系的最大特征是模块化与系统化，是多领域理论与实践的结晶。现代项目管理需要掌握的内容涉及范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理九大知识领域，现代项目管理涉及项目启动、项目计划、项目执行、项目控制以及项目收尾五个过程。要使全体员工自觉按照项目管理体系进行工作分配与职责定位。

4.3组织再造，建立混合矩阵式管理组织

现代项目管理经过近半个世纪的发展，取得了丰硕的成果，概括其特征，主要有如下几个方面：首先是面向成果，关注任务的完成，整个管理过程注重过程质量和产品质量；其次是注重知识的挖掘与整合；再次是基于团队，充分地借助外部资源；然后是面对变化与挑战，具有柔性和创造性；此外，通过共同远景、共同价值、共同参与、共同发展与共同分享体现出对人的充分尊重。因此，对国内制造业企业的现有职能型组织结构进行再造，构建混合矩阵式管理组织，由项目管理办公室负责企业项目的总体规划与监控，原有职能部门的监控权适当削弱，增强原有职能部门的服务与支撑职能，对改善企业产品的技术、质量、交货期、成本、服务具有重大作用。

4.4培养项目管理骨干，掌握项目管理流程与工具方法

由企业培养项目管理骨干，形成企业内部的“特种作战部队”，掌握项目管理流程与工具方法，对于降低项目管理的随意性，提高成功率具有重大意义。项目管理的意义在于实践中的具体运用，项目管理的流程主要有项目选择与确定、项目的目标与范围描述、重大里程碑计划、组织设计、工作分解、责任分配、资源计划、费用分解、网络计划图绘制、成本累计曲线绘制、风险管理、进展状态控制、项目总结以及移交、项目后评价等内容，具有严格的规范性和程序性。

项目管理工具方法体系体现了多学科知识与技能的融合。主要有要素分层法、方案比较法、资金的时间价值、评价指标体系、项目财务评价、不确定性分析、环境影响评价、项目融资、模拟技术、里程碑计划、工作分解结构、责任矩阵、网络计划技术、甘特图、资源费用曲线、质量技术文件、并行工程、数理统计、偏差分析、决策树、鱼骨刺图、直方图、生命周期成本等工具方法，随着计算机技术的不断发展，项目管理软件技术进步很快，项目管理工具方法体系更直接地体现在具体的项目管理软件当中。掌握项目管理的流程和方法对降低项目风险，提高效益和效率具有直接意义。

4.5重视知识管理，实现技术与管理的标准化和流程化

良好的知识管理是企业所有经营管理活动的最高境界。其主要活动分别是知识获取、知识筛选、知识创造、内部化、外部化；次要活动是领导、协调、控制以及测量。项目管理注重人员的专业化培养，要依靠标准化与流程化将知识与载体分离，并将个人的知识、经验与能力转化为企业的知识、经验与能力。装备制造企业的产品制造具有很强的多品种小批量、单件小批或按单订制的特点，如果能将每次产品开发、设计、制造、交付的经验教训以及各类文件资料按照严密的标准和流程进行整理归档，并按阶段设定项目监控点，进行项目进展状况、变更状况等有关管理与技术资料的收集与整理，能够快速积累企业的无形资本，形成企业独特的项目管理知识体系。

实现技术与管理的标准化与流程化，是装备制造企业的一项基础管理工作，对企业项目管理水平的迅速提高具有重要意义。

5.结束语

国际上先进的经营管理模式往往是建立在一定的基础管理与经营管理文化之上的有效管理模式，现代项目管理是二次大战以后逐渐发展起来的综合性管理科学分支，在国防、民用领域发挥着巨大作用。在我国工程建设、科研领域、装备研制与生产活动中引入现代项目管理的思想、方法和工具，具有重大的现实意义。

国内制造企业推进项目管理模式应该做好六个“需要”：一是需要营造以项目为中心的管理理念与管理文化；二是需要在企业范围内进行项目管理体系的培训；三是需要培养项目管理骨干队伍；四是需要对企业进行复合矩阵式组织的再造；五是需要严格按项目管理的流程和工具方法开展经营管理工作，六是需要重视企业的知识管理，实现企业技术与管理工作的标准化与流程化。

如上两条的全员培训没必要，培训、管理成本太高而且没多大用。培养项目管理骨干就可以了。
项目管理不是要全盘否定传统的组织系统、工作流程和管理方法、技术，而是对传统的界面沟通进行改善、综合，使孤立的操作岛不再那么孤立，成为有机一体。项目管理是企业管理的一部分，而不是全部。
企业进行复合矩阵式组织的再造，建议很好，准确的说应该是将项目管理在传统的装备制造企业进行嫁接，否则对项目管理本身有范围蔓延的危险，也没有再造的必要和可操作性。具体说说怎么再造那就更好了！
文中提到“经过我们两年来对国内一些大中型装备制造业企业推行项目管理的经验教训进行分析与归纳。给出了一套国内装备制造企业推行项目管理的有效推进模式”。我看没多大效果，纸上谈兵而已。