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下面我描述一下实际情况：
我公司于2001年与A公司签订了一个技术服务合同（第三方合同）为客户C提供IT方面的服务，其中从方案设计、规划、实施全部由我公司负责，A公司不过就是走货，从中间干捞一笔。可想而知，A公司与C的关系非比寻常，其中内幕很深。
在2001年进行了一期的方案设计和部分功能的实施，其中用户的需求经常变化，导致了用户对此项目的抱怨——主要原因还是销售夸大了产品的功能。一期之后，从销售到实施人员由于跳槽、解雇等因素，几乎全部当时的参与人员都不在了。
2002年本想进行二期的调研和实施工作，但由于一期的一些恶果，用户要求一定要向领导有了交待，即现有系统已达到项目预期目的才可以进行二期。

现在的优势：
1。一期文档存在
2。项目经理还在（但A公司的项目经理几乎不管用）
3。我公司的技术力量强大
困难：
1。客户领导有抵触情绪，客户相关人员人浮于事，配合较差；
2。客户C有特殊的安全规定：非自己人员不得轻易进入机房，且口令保护的相当严但不科学。譬如：一个系统管理员出差了，那末，我们就不可能重新启动计算机。因为另一个管理员只掌握一半口令，连个后备的都没有。类似这样的例子很多，使得我们的工作经常被这样的事情延误。
3。客户领导要求自己的员工完成很多技术事务，等出了问题再和我公司技术支持联系，这样造成实施效果不好，抱怨很多，其实原因是客户C的领导不懂此技术乱要求，还振振有词，其实，他也不想想，如果你们自己能做，我们公司技术人员还怎莫混呀。
4。由于中间有个A公司，所以沟通机制复杂，相当费劲。

这个项目套了公司很久，老板不会放弃这个大客户的，所以项目不会让我CLOSE，那项目究竟应该如何进行下去呢？请大家帮我分析分析！

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我来了，我看见了，我赢了！

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[ 本文发表于 2002年12月25日 18:07:42 ]


yunlong

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这就是中国的国情，也是我们在上课的时候向我们的指导老师提出的同时也是任何人都只是说而无法解决的问题之一，差距啊差距。所以任何一个项目要想做成功首先要解决的就是项目干系人的问题，这是一个怪圈但你还得要去钻，只有一个生门，找不到的话就快快放弃吧。

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[ 本文发表于 2002年12月28日 16:14:14 ]


大漠孤魂

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我觉得你的项目一期工程存在以下几个问题：
首先是整个技术服务项目的目的和目标未真正明确，没有与最终客户进行彻底的需求分析。导致后来项目范围一变再变，然而你们不得不随之更改，这是项目的大忌，也是最致命的一步。
其次问题出在沟通管理上，由于你方与最终用户之间存在着一个中间商，使得许多真正准确的信息无法传递到最终用户，信息的沟通困难使得项目很难实施。所以作为该项目的PM，应该首先与最终客户座下来，明确项目目标和用户的需求，之后再与中间商洽谈利益分配问题，因为中间商的需求无非是利益分配，同他谈清楚利益分配之后，就不要让他再介入项目的运行。否则项目的外界干预过多又是外行，将产生许多潜在的风险。
最后，与最终用户谈判并重新签订SOW后，才能实施下一个项目。
总结，该项目最严重的问题主要出现在项目前期准备不充分以及“人力资源管理和沟通管理问题上”

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[ 本文发表于 2002年12月28日 23:38:28 ]


fsyangye

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同意以上朋友的意见，还有就是与最终用户彻底解决双方职责范围，即scope of work,　使今后在项目进行的时候对方与你的接口和工作的配合更加顺畅，职责明确，这也可以为以后的项目的成败提供直接的依据，别最后你受了累，但还没落好

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[ 本文发表于 2002年12月29日 10:15:47 ]


karen

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谢谢大家的分析，大漠孤魂的分析我觉得挺准确的。原本项目正如大家说的目标和工作范围都不清楚，可是有些项目就是如此混混沌沌地进行着，所以我也准备改善一下这种状况，我将把项目现状和未来的计划写一个报告呈报给项目干系人和我的老板，目的是先解决一下现存问题。
可是正如yunlong所说，中国国情问题以及包括权力、影响力，现在都不足以将A甩开，我过我会尽力去劝说老板达到沟通机制尽量顺畅。
客户方面，我们缺少一个销售人员或是商务人员经常性的“沟通”可能也是问题之一，好像这点我现在也无能为力。
谢谢fsyangye，现在真是在干受累不讨好的工作。不过，我相信有项目管理论坛上这莫多好友的帮助，没有过不去的难关！

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我来了，我看见了，我赢了！

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[ 本文发表于 2002年12月30日 9:38:59 ]


bomber

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“1。客户领导有抵触情绪，客户相关人员人浮于事，配合较差；”

先争取客户领导支持，至少不反对，让老板去解决；

“2。客户C有特殊的安全规定：非自己人员不得轻易进入机房，且口令保护的相当严但不科学。譬如：一个系统管理员出差了，那末，我们就不可能重新启动计算机。因为另一个管理员只掌握一半口令，连个后备的都没有。类似这样的例子很多，使得我们的工作经常被这样的事情延误。”

主动沟通你的实施计划，单向计划是没用的，项目组一起努力哦，该花的就得花；

“ 3。客户领导要求自己的员工完成很多技术事务，等出了问题再和我公司技术支持联系，这样造成实施效果不好，抱怨很多，其实原因是客户C的领导不懂此技术乱要求，还振振有词，其实，他也不想想，如果你们自己能做，我们公司技术人员还怎莫混呀。”

为什么不能让客户参与技术工作呢 ？给他们点政绩啊 ！（我尝试过，验收就不担心啦 ）

“ 4。由于中间有个A公司，所以沟通机制复杂，相当费劲。”

游戏规则还是要遵守的哦，毕竟世界还是很小的 ：）

不要单从产品、技术出发，尽量从一个PM的角度去考虑项目问题。一点心得希望对你的项目有所帮助。

bomber2002@163.com

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有什么样的想法，就有什么样的未来 PMP

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[ 本文发表于 2003年1月2日 20:58:22 ]


karen

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bomber，你让我遵循游戏的规则，可是中间商确实非常影响整个项目。就像我们认为的一个PM可以不是技术专家，但是他必须是个知识全面的，懂得如何将全部资源合理运用的人，是吧。（不知你同意吗）而a公司的这个人是个销售，他在传达客户要求的时候就没有理解客户的意思，告诉我们以后，我还得和客户再沟通一遍，这样一来客户都说干嘛和A签合同？为何不直接与我们签。当然，这是商业的事情。但是可见由于这样的情况，我们的沟通相当费劲、费时，严重影响项目。我还是觉得楼上的意见不错，不就是利益再分配的问题嘛。
但是，我喜欢你的这句话——“不要单从产品、技术出发，尽量从一个PM的角度去考虑项目问题。一点心得希望对你的项目有所帮助。”
不知道我的想法是不是有道理，请指教。

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我来了，我看见了，我赢了！

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[ 本文发表于 2003年1月6日 11:14:07 ]


bomber

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回 karen :
1。涉及项目需求方面的变更必须书面，口头无效。

2。涉及技术沟通先由 A 带你们过去沟通，如果A 公司允许，则你们可以直接与客户进行技术交流，同时抄送纪要给 A 公司，如果不同意你们独立出面，可主动沟通A公司，让他们每次派人陪你们过去。取决与你们与A 公司的沟通与信任。

3。所谓遵循游戏规则就是不能撇开A公司的知情权，而擅做主张。应该所还是有很大的操作空间的。

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有什么样的想法，就有什么样的未来 PMP

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[ 本文发表于 2003年1月6日 12:04:07 ]


karen

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bomber的意思我明白了，谢谢你的帮助。

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[ 本文发表于 2003年1月6日 13:25:04 ]


IBMPM

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谈谈我的经验吧，希望能帮助到karen
1.需求分析一定要客户签字确认，在明确了SOW后，任何变动都是项目变更，当然你可以视需要把项目变更作为自己谈判的筹码。中国的国情是往往客户自己也不知道自己要什么，所以中国的PM还需要一些consultant的技巧（唉，可怜啊，job role没办法分开）。你需要引导他们去想他们究竟要什么。每次项目会议需要都做好meeting minutes，三方都需要签字确认。
2.对于A公司的角色，利用的不好是障碍，但利用的好却可以成为桥梁。在不少case中，总包商往往谈判的时候是站在客户一方的（因为他们收不到尾款），但你的例子中，你需要说服A站在你的一边（不是在谈判桌上，而是私下），他唱红脸，你唱白脸，利用他的关系来影响客户的领导（如果他有的话，如果没有那他就一点价值都没了）。记住，需要不同的人来coverage客户不同的人。当然，你需要说服A不要介入技术问题，想想，如果他可以少做事，但项目报告里他的重要性反而可以提高，SB才不会同意
3.客户希望参与技术实施不是坏事，但仍然需要合理的引导，要让他们明白有些东西是不可能实现的，借助他们来做他们领导的工作
有很多东西换一个角度来看不一定一无是处，关键是要懂得怎么control和协调，有很多时候你多站在客户的位置想想问题，可能对你的协调很有帮助。我见过很多客户，好的坏的都有，但我觉得他们其实都是讲道理的，关键是怎么样说服他们，让他们理解你，理解整个项目。
其实我们不过是个打工的，很多时候，你站在公司的角度会多一个敌人，站在客户的角度会多一个朋友。所以，如果我做不到的，我不会给我的客户有幻想，如果我可以帮他的，我往往会尽力的帮他，同时专业的知识和管理可以使你的客户更加信赖你。祝你成功。

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[ 本文发表于 2003年1月7日 11:27:16 ]


loverworm

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我到建议想搞PM就不要一会儿英文、一会儿中文，PM类的公知缩写可以，混合类的描述最好免了。我英语不好，可八级也不知所云谓何。（就算PM是从西方借鉴来的，在中国的发展也最好改为中文，再说那些外国字又不是改不成中文，难道还有中文无法描述的英文吗）
全部变动一定要文字存档，中间环节想丢掉的结果必然很可怜，必须争取并团结。客户自然要支持并沟通啦。

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三界唯心，万法唯识。

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[ 本文发表于 2003年1月7日 11:57:32 ]


karen

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谢谢IBMPM，你的意见相当中肯。你说的不错，凡事都有2面，我确实应该积极地去做。可是，你知道可能努力的结果却不一定是令人满意的，可能是我的能力还不够。那末，如何防止落一身不是呢？

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我来了，我看见了，我赢了！

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[ 本文发表于 2003年1月7日 12:42:16 ]


IBMPM

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我觉得只要方法正确，自己也努力过就可以了，有些项目本来就很难完全实现，但不能完全实现，跟项目成不成功不一定是必然的

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[ 本文发表于 2003年1月7日 17:41:35 ]


karen

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IBMPM，你的意思是尽人事听天命吧。我很愿意这样做，哪怕是项目实现很难，至少我尽力去做了。——这是难得的积累。谢谢！

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我来了，我看见了，我赢了！

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[ 本文发表于 2003年1月8日 18:06:40 ]