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这是公司成立以来最大的一个项目，当初为拿下他市场工作也是花了很大代价。项目团队集中了公司的技术精英，当初是豪气万丈的开赴客户所在地区。
但逐渐地我们发现陷入了泥潭，客户的僵化和官僚在需求分析阶段已经初现端倪，反馈每次都是严重滞后，基层人员不敢承担责任，推诿给领导，领导则圆滑的避开签字责任，并公开说需求变更是不可避免的，什么时候想变我们都得该。
就这样过了几个月，开始系统设计，客户请来的专家执意要用RUP的过程方法，每次阶段论证都是故意挑刺甚至当面谩骂，后来才知道专家们本来自己想接这个项目：－（
一年过去了，开发编码阶段又是困难重重，险阻不断，客户方新上任的领导简直要让我们吐血，居然想推翻所有需求重来，后来才知道他有意打压前任领导的信息化业绩。
呜呼，我所经历的最失败的项目还在继续，但我的心，已经接近冰点的温度。一年的青春，毫无成就感的所得。
中国的环境，是否总是让技术人员在这种非规范的环境中挣扎，为非技术的人为因素而劳神费力，突增伤悲？

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[ 本文发表于 2002年12月27日 16:30:36 ]


简言

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中国的环境中国人自己的办法处理，
八小以内的工作要做发了，八小时以外的关系处理好
责任誰都都不想承担，关键看你是如何帮助客户将责任风险转移，有时并不是客户不签，而是我们自己并没有给客户以坚定的信心及专业的素质，说来说去客户心里的结没有打开。

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灵犀者，简言之

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[ 本文发表于 2002年12月27日 17:20:48 ]


wagcd

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我到认为这是你们先期工作没有到位，你们只对市场进行调研，这是不够的，在接手一个大项目时，起码的客户资信调研应该进行，知己知彼嘛

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期待回首，那一轮残阳，却是曾经的辉煌！

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[ 本文发表于 2002年12月28日 11:56:41 ]


wagcd

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我到认为这是你们先期工作没有到位，你们只对市场进行调研，这是不够的，在接手一个大项目时，起码的客户资信调研应该进行，知己知彼嘛

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期待回首，那一轮残阳，却是曾经的辉煌！

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[ 本文发表于 2002年12月28日 11:57:05 ]


yunlong

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在中国就应该用中国的国情来治理，这就是小平同志的成功的地方。对项目管理来讲也是一样。照你以上的说法，我可以大胆的猜测，你以及你们公司的老总可能都是技术性的人材。要知道一个好的项目经理要用整个项目的3/4的时间来处理与客户的关系，如果对方是一个国营的企业就用对付国营企业的办法，如果是私营的就更好办了，我想你们用了如此长的时间还不能最终搞定这个单位，问题还是出在你们自己的身上。如果你们始终只是想搞清对方单位在这个项目上的需求而不去搞清对方决策人物在这个项目上的个人的需求的话我想你们最终会死的很难看的。

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[ 本文发表于 2002年12月28日 15:46:10 ]


fhxwood

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1、了解客户最高层负责人的需求和思想，使其相信该项目的顺利实施对其个人利益有利（如果该负责人公正，则说明项目实施有利于该机构；否则，需要委婉的暗示该项目的顺利实施有利于其个人）；
2、细分客户责任，帮助客户将客户责任细分到更小的部门负责人身上；
3、重新客观的审核该项目目前所处的状态，制定计划；
4、准备详细的文档，建立沟通机制，力求定期召开会议并作会议记录，每次会议前需明确会议的主题并提前给各方分发文档，每次会议进步一点点；
5、真诚会得到回报的，施工人员需要以个人的人格魅力去折服客户方；

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认真做事，诚实做人

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[ 本文发表于 2002年12月28日 16:55:28 ]


汉唐

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谢谢各位的建议，我承认确实当初我们自己有失误，过高估计了我们的客户——国家公务人员的各方面素质：－（
在交流上做的不够，有时候真是秀才遇到兵的感觉。
文档的提交，定期的会议也是有的，我们前前后后的PM论起背景资历来也是业界富有经验的人才。
但作为技术人员，我们确实低估了官府的重重黑幕，如果设置专人当初作为联系代表沟通感情可能效果会好些，但世上没有后悔药啊！
就我个人而言，应该说已经做了很多份外的工作，和客户中重要角色交朋友，建立起良好个人关系，但关键时刻我终于明白，在中国，你必须用钱去搞定一切，认识到这一点时我非常痛苦甚至感到绝望，毕竟，作为反腐倡廉的窗口单位，他们的职业道德和人格过于辜负了我对廉政的美好的原始的期望......
无论如何，我学到了很多，否则现在可能还在编程的论坛而不是这里，今天下午刚去听了PMP的讲座，希望今后能在这方面继续得到大家的指点：－）

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[ 本文发表于 2002年12月28日 17:30:49 ]


神灵

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理论的PM和实际PM是有较大的差别！

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[ 本文发表于 2002年12月28日 18:50:11 ]


doknowing

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乱世用重典，重典需已正。
有一点我想大家都明白：即使你在资料上座实了业主方的责任，你仍然是最终的受害者。
建议：一刀砍下，过往不究。全部重来，完全规范。
效果：与客户的关系可能不好，但是在这样的情形下，考虑到关系可就顾不了项目了。我们管理的目标就是项目最终得以实现，而与客户的关系融洽只是保证项目进展更为顺利的附属工作之一，主次可千万不可反了。

另，以我的经验，客户很怕担责任的，这是一个不利因素，但却是高手得以借劲的地方，个中细处，只有你自己揣摩了。

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不在你知道多少，而是你能做到的是多少。

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[ 本文发表于 2002年12月29日 15:18:57 ]


guolin.deng

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如果明知项目成功的条件不足，却还是想着让所有的stakeholders满意，那就好像拿着2元一张的彩票想着500万，不是没有可能，确实有可能。

因为一个项目就抱怨这么多，甚至扯上公务员和官府，又似乎太远了一些。

个人能力毕竟有限，有些事情我们是做不了的。建议汉唐定下心来，仔细考虑一下项目的方方面面，理性地估计成功的机会到底有多少，再作打算。

以上陋见，欢迎讨论。
guolin.deng

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[ 本文发表于 2002年12月31日 22:11:48 ]


loverworm

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确实在许多时候，真正影响PM的恰恰是客户自己，而不是PM，此时我们更需要全面分析客户的需求和客户内部的关系。这才是高人玩的游戏，绝对不一般。我是做不到的。其实中国的PM要求即把方案搞定，又把关系搞好。

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三界唯心，万法唯识。

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[ 本文发表于 2003年1月2日 12:07:13 ]


bomber

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搞清产品范围和项目范围的区别后，就不会有那么多痛苦了，毕竟事在人为 ！

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有什么样的想法，就有什么样的未来 PMP

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[ 本文发表于 2003年1月2日 20:17:29 ]


fsyangye

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我觉得在这个项目中，你们的市场部门要负很大责任，因为客户链上关键人物的工作没有做到家．任何人总是有需求的，看你满不满足他罢了（有时是精神层面的承认和尊重），所以我建议你和市场部门共同制订策略，这已经超出了项目管理技术层面的问题，所以从技术方法上考虑肯定行不通．

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[ 本文发表于 2003年1月4日 11:05:22 ]


汉唐

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谢谢大家中肯的建议，我都会认真考虑的。
目前经过和客户方艰苦的交涉和摊牌，形势有所好转，但项目延期是在所难免的了，等这个项目完结后，我会彻底反思并把教训总结贴在这里。

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[ 本文发表于 2003年1月6日 10:35:08 ]